在加入金风的时候，武钢倒是对我有一个约定，要求每个月到新疆工作1周到10天，这要求有它的合理性，当时金风的总部毕竟还在新疆。要求我这样做，显然是要让我融入金风。这件事我一直坚持着，有事没事每个月飞新疆一趟，直到2009年底金风的总部彻底迁到北京亦庄。
在最初半年多到新疆的时候，经常参加金风每周一上午的高层工作例会。
这里的会议也大都缺乏事先的准备，谁想说啥就说啥，没有讨论的主题。会议议论最多、最挠头的问题，大都是产品的质量问题。
那时候公司销售的主力产品是750kW矢速风力发电机组，为其配套的厂家遍布全国各地。一个绕不开的问题是不断发生的各类质量问题。主管质量的干部换了一个又一个，问题始终未得解决。
2007年年初，我被聘为副总裁的同时兼任质控中心的主任。这样一件麻烦事居然落在我这样一个对风电毫不了解的人的头上，是考验也是挑战。
我说“居然”是因为，第一，我尽管进入公司半年，但一直在抓基建，对风力发电机组基本没有太多的认识，更不要说对产品技术和质量方面的了解。
至少在高层干部里，最外行的就是我，怎么会想到我呢？第二，我下海办企业二十几年，从没有抓过质量管理这样具体的工作。后来的十几年大都是主持企业的全面工作，或者指挥别人抓这项工作，没有自己操刀过。董事长对我说，过不了质量这个关，金风进一步发展将不可能，因此拜托了。高帽一戴，我也认为这项工作很关键，于是毫不犹豫接受了。
后来的实践证明，金风在这件事情上做对了。
那一年质控中心得到加强，主管两大部门，一大部门是质量体系管理部，负责ISO9000质量体系建设的，由郑成江主管。另一大部门是质量管理部，负责产品全面质量控制的，由副总工程师刘河主管。这是两个得力的干部。记得我请刘河回来主持质量管理部时说过这样的话：刘河，你懂技术，又管过一年的质量，但干了一年就下台了，知道为何没干好吗？没有抓大放小。听说你非常辛苦，却老是被动挨打。做工作不能就事论事，一定事先想清楚，要抓住最普遍、最严重的问题，一抓到底，彻底解决，其他的事情下放权力，让其他人去做。
那时候我的办公室被安排在新疆一期基地的生产车间二楼，房间很大，有一个小会议桌。我叫刘河把他的办公桌搬到我的办公室里，他不干，说那是副总裁的办公室，他进去不合适。我告诉他，我经常出差（包括回北京），大多数时间是空的，请他替我看家，同时可以利用会议桌开会。刘河被我说服了。其实我想的是，和他在一起办公，既可以随时向他请教技术问题，又可以随时掌握各地质量工作中的问题，随时随地就与他一块儿商量工作了。
那一年，对我来说，改变人们对于风电产品质量工作特殊性的认识，改变不见效的工作思路和做法十分关键。如果继续按过去的老办法行事，质量工作永远是被动的，没有出路的。
首先要改变质控中心内部的认识。我结合过去几年质量工作的做法和存在的问题，向大家提出这样一些工作思路：1.关注产品生产过程的质量控制，而不能只关注产品的质量结果；2.依靠质控中心的集体作战，不能靠个人能力的单兵独斗；3.我们主要是质量工作的管理者、组织者、推动者，不是纯粹的质量检验人员；4.选择和认证供应商是质量控制的源头，而不是与我们无关；5.质控要从产品的入口抓起，一是开发，二是采购；6.质量工作必须以预防为主，不能把出了问题再去解决作为主要手段。
这些与过去完全不同的思路，在大会小会上讲，走到哪里讲到哪里，不仅对自己人讲，到供应商那里也进行宣传。
为此，那一年我的大多数时间是在外面跑，不是到发生事情的风电现场、总装厂，就是到主要零部件的供应厂家去拜访、讲课。我向他们的干部们宣讲风电产品质量工作的重要性、特殊性，并以各个厂家出过问题的案例教育他们。
记得在重齿讲课时一开始人不多，后来机关的人都主动跑来听，会议室都挤不下了。负责那里监造工作的赵全生回京后高兴地说：李总，你的这番讲话让我在重齿的工作好做多了。
在西安振邦讲课还差点儿引起误会。那一次我带着刘河和总裁办主任李彩云一起去的，从西安回到新疆，公司总裁郭健把我叫去了，劈头便问：李总，听说你在西安振邦讲话说，他们的质量问题都是我包庇的结果。我大吃一惊：
郭总你想想这怎么可能，我再不识数也不会如此愚蠢，更何况这不是事实。我是说振邦与金风多年合作，与武总、郭健也都有很好的关系，即使如此，零部件发生质量问题也绝不能通融。
郭健冰雪聪明，立即明白是怎么回事了。我也因此知道，金风内看来也有挑事之人。
那一年6月，一家南京的供应商发生过一次产品召回的事故，我立即赶到那里，总经理向我道歉，我说：不用道歉，出问题都难免，关键是问题出现的根源找到了没有。总经理向我们详细介绍了他们对问题原因的查找、分析以及改进措施，我们听了非常有道理，同意他们按新的工艺继续生产。问题根绝了。
过去发生过那么多质量问题，公司内部很少召开比较有效的质量分析会，因此质量问题也常常是按下葫芦浮起瓢。我上任后改了，每到一两个月，问题攒得差不多了，质控中心就通知研发部门、生产部门、服务部门一起开会，通报近期的质量事故、问题处理情况，同时共同分析没有解决的难题，集思广益，群策群力。并安排问题追踪。到了年底，安排质量管理部将一年中发生的主要质量问题及解决的方法总结为案例手册，发给大家，作为共同的财富。
通过质量体系的建设，督促公司内各个业务环节理顺流程，打牢基础，严格追踪，不放过一个问题。同时推动供应链管理部门按ISO9000的要求认证合格供应商，从源头把住关。那一年质控中心还在西安振邦公司建立了金风自己的机械强度与仪表精度实验室。
那年的9、10月，发生了这样两件事：一天供应链管理部的负责人陪我去天津一个厂家，路上闲聊，我问他：供应商管理部的工作今年有何进展？他说：
李总真对不起，我只不过是一个采购员，公司把这项工作交给我，也没有说职责是什么，该怎样开展工作。因此工作开展得有限。我听后一路无话，回到北京我立即建议主管这方面工作的副总裁曹志刚撤换这位误事的宝贝。
有一次负责华北片零部件监造的人员向我汇报，有一个做1.5MW电机转子样机的厂家不允许我们到加工车间查看。我很奇怪，亲自打电话过去，果然对方说：对不起，我们总经理规定，加工车间不允许外人进入。我立即明白，他们的转子是请别的厂家给加工的，他们不过是个二道贩子。我告诉他：我也要对你说一声对不起，金风规定，凡是不让我们进厂监造的供应商一律不与其合作。不久他们打来电话服软，说情，我依然拒绝再合作。有人偷偷告诉我，那个厂家是公司领导引荐的。我回答：任何人都可以介绍、引荐合作厂家，但无论哪个领导都不可能会同意与看都不让看的厂家继续合作。
经过了那一年一系列的工作开展，金风产品的质量工作上了一个台阶。我这个完全的外行变成了质量管理的内行。武钢夸我的学习能力强。副总工刘河感慨地说：过去穷于应付各种问题，越干问题越多，越干越被动。这一年不同，工作思路清晰了，工作主动了，各方面的资源也被调动、利用起来了。质控中心过去老挨骂，好像质量问题都是我们造成的，现在我们终于挺起腰杆了。工作虽然累，但很有成就感。
那一年我还把自己对质量工作的认识写成一篇篇文章给大家看：《金风产品质量工作刍议》、《几次质量问题引起的思考》、《昌图风场行》、《三个企业的考察报告》、《为何说选厂如选妻？》、《被批评之后》、《磁钢为何弹起1、2、3》、《关于电机绝缘问题处理的提醒》、《关于出厂检验问题》、《关于评审点的选择》等，边干边想，把想到的写下来，这是在利德华福时就养成的习惯。
2008年初，有一件事搞得我心里很不痛快。几乎与我同时加盟金风的董连才，在天源科创担任副总经理一年后居然被莫名其妙地免职了。我很震惊，我与董连才共事多年，无论在北方华为时，还是在利德华福时，都是我手下很得力的干部。说他不称职，甚至达到被免职的地步，我无论如何不相信。更奇怪的是，在金风的历史上，不要说无缘无故，有缘有故免职一个重要干部也是罕见的。问题申诉到公司总部，总部领导基本未予理睬。得知这种情况，我打电话亲自询问服务公司的一把手，他一口否认此事：没有的事啊。两天后却免职成真。这件事对我刺激比较大，该不该撤职且不论，如果光明正大，为何要骗我？如果处理正当，为何公司拒听申诉？这涉及一个干部的命运和名誉，也会对一个公司“以人为本”、“尊重人”的企业文化造成伤害。
刚刚成立不久的总裁办也传出对我不利的议论：你们看过李总的那本书（指《我与商业领袖的合作与冲突》）吗？他是个一有权就搞独立的人。——在任何地方，一个人不被议论、不被冤枉似乎不大可能。但我进入公司不过一年多，还没有怎么样，就有这样的议论，着实让人寒心。
那一年国内以华锐为代表的厂家推出了双馈的1.5兆瓦风力发电机组，这是一种比较成熟的机型，引进国外的技术。与他们的技术路线不同，金风与德国的VENSYS合作推出刚刚研发完成的永磁直驱的1.5兆瓦机组，五台机组样机从立在达坂城风电场开始，就一直毛病不断，可利用率连80%都不到，金风陷于新产品不成熟的被动局面。
金风的750kW机组仍然是中国市场的主力机型，此时兆瓦机的大脚已经踢开了中国风电市场的大门。那一年金风收入的30亿元主要是750kW机组。
2007年12月26日，金风凭借前几年的优良业绩和成长性在深圳证交所成功上市。我参加过它的路演，记得深圳的大会宣讲还是由我做的。
2007年年终大会，在奖励环节即将结束的时候，主持人突然宣布还有一个神秘的奖项。只见质控中心的主要干部、我的两位副手刘河、郑成江等走上台来，将一个画了我手持羽毛球拍的画像赠给我，题词：祝愿李总在2008年率领新的团队攀登新的高峰。武钢、郭健及其他所有的副总裁都在上面签了名字。
这个纸板我至今保存着，这是金风人对我的重要肯定。
此时不知有多少金风人意识到，一个新的产品时代——兆瓦机时代正在到来，中国风电大发展的高潮正在逼近。这一新的形势有可能会对金风产生巨大冲击，金风人正沉浸在上市和以往的成功中。
