1999年8月，潘石屹踏上了西行的道路，开启自己的“寻找灵感之旅”，从成都，到拉萨，后又租车到珠穆朗玛峰。变故就是来的那么突然，等他完成西行之旅回到北京，噩耗也随之传来。SOHO中国负责销售的总经理说，公司大概五十多个销售人员离开了。给那些销售人员打电话，要么关机，要么不接，即使有一些接了电话，也是非常决绝地告诉潘石屹“去意已定”。原来，他们都是被SOHO中国对面的中国第一商城高薪挖走，这就是震惊业界的“挖人事件”。
“挖人事件”的另一主角是邓智仁，他是北京乃至中国房地产史上一位极具传奇性的人物，他创造了多个房产销售奇迹，他在某种意义上也可以说是潘石屹房地产营销的启蒙老师。
1992年，万通集团在阜成门开发了万通新世界广场。由于万通六君子对于真正的房地产销售都缺乏经验，所以他们聘请了邓智仁作为老师进行指导。
1995年，潘石屹离开万通，与妻子张欣共同创建了SOHO中国有限公司的前身——北京红石实业有限责任公司。1997年，潘石屹开始筹备SOHO现代城，这个项目曾一度销售不利，1998年邓智仁代表香港至祥入股现代城并策划现代城的销售工作，一举扭转了现代城不利的销售局面。然而，由于在定价等经营方面，潘石屹与邓智仁存在严重分歧导致，两人最终分手。邓智仁于1998年年底，离开现代城。离开后不久，邓智仁就和“中国第一商城”达成了合作意向，受聘为中国第一商城总顾问。
为了抢占销售市场，同时在经营商给潘石屹以打击，邓智仁利用高额报酬的诱惑，以及SOHO中国的销售人员面临的“末位淘汰制”所带来的压力，同“中国第一商城”联手导演了这起震惊业界的“挖人事件”。
回到北京的当晚，潘石屹就召集那些有意离开的销售人员开会，苦口婆心地做工作，希望他们不要离开现代城，并且保证，他们现在与“中国第一商城”签的协议将有公司的律师处理。
他甚至觉得自己一个人的劝说力量有限，还把总经理办公室的6个成员都请过来一起劝说。
但是劝说的结果却让潘石屹十分失望，所有人都说，现在现金都已经到手了，二三十万的现金不可能退回去。等潘石屹做完工作，“中国第一商城”的董事长和销售总监邓智仁已经来接他们去吃饭了。最后，这些销售人员一共走了23个，只留下来一小部分。
潘石屹后来回忆说：“一个大学刚刚毕业的小姑娘，人家一下给她付上十几万、二十几万的现金（工资）也是挺有诱惑力的。但实际上对于房地产广告宣传的费用来说，这是一个比较小的数字。房地产广告宣传的费用都是上千万的数字。”
受到这样的打击，一开始潘石屹是十分生气的，这小销售人员，他培养了很多年，现在现代城的销售业绩刚刚好转，他们怎么就能一夜之间甩手离开呢？他去怀柔的一个房子里想了一想，觉得这是一个非常大的打击。同时潘石屹认为，对于这件事，他又必要发表自己的想法，应该和媒体说一说。
于是，潘石屹就请了几个媒体的朋友吃饭。席间，潘石屹表达了自己的想法，不过媒体的朋友却对潘石屹说：“家丑不外扬，你的这个事情，你就不要发消息了，不就是挖走20多个人吗？影响也不是很大的。”潘石屹想，他们说得也有道理，于是基本上接受了。可是当天晚上，潘石屹又得到了一个消息，潘石屹做工作那天晚上，自己给员工吃的是肯德基，而邓智仁却是请他们去饭店吃鱼翅。然后，他们还要找来媒体记者，开新闻发布会，说现代城已经不行了，他们的总经理也要跑了。
并劝那些购买了现代城房子的人赶紧去退房，并去购买“中国第一商城”的房子。
“挖人事件”发展到这个阶段，潘石屹以及SOHO中国的声誉都已经收到了很大的影响，如果再不采取措施，后果将相当严重。潘石屹会怎么处理呢？
潘石屹的战术
1.从“克林顿事件”中得到启发
“挖人事件”发展到现在这个状况，潘石屹也希望能够尽快采取措施，平息风波，不过一时他对如何处理还是没有很好的方法。不过，他突出从美国前总统克林顿的性丑闻事件中得到了启发。
潘石屹曾经仔细地看过克林顿与莱温斯基的性丑闻时间。
在潘石屹看来，克林顿是一个很有魅力的总统，一个很有魅力的男人，可是当他跟莱温斯基的事情东窗事发后，却在处理中犯了一个错误。在潘石屹看来，如果克林顿在丑闻发生之后能够对着电视机告诉公众发生了什么事情，并向希拉里道歉，向莱温斯基道歉，向美国人民道歉，我想美国人对这种事情一定可以理解并宽恕他，可是克林顿的处理方式却是躲躲藏藏。克林顿还请了20多个律师帮助处理这一事件，这些律师教克林顿哪句话该说，哪句话不该说。这种方式不但没有帮助克林顿度过危机，反而是帮了倒忙。
潘石屹认为在这个事件中克林顿犯的最严重的错误就是没有坦诚地对待公众。坦诚了大家就可以理解你，包括你犯的错误。最后克林顿被定了四条罪状，这四条罪状没有一条跟性丑闻事件本身有关，都是跟其躲躲闪闪的处理方式有关，如指使别人作伪证，影响司法公正等等。从这个事件中，潘石屹坚定了自己处理“挖人事件”的原则，那就是坦诚。
2.发表公开信，陈述事实
在明确了处理的原则之后，潘石屹决定要对媒体说清楚，要告诉大家真相，而不能被邓智仁及“中国第一商城”的新闻发布会造谣。
于是，潘石屹写了一封公开信，这封信的题目是《现代城的四名副总监被高薪挖跑了》。在信中，潘石屹详细地讲述了“挖人事件”的来龙去脉，不做任何隐瞒。由于多年不手写汉字，在写这封信的过程中，潘石屹居然有很多字不会写，他将这些不会写的字都用汉语拼音标注清楚，然后让秘书打出来。这封信的最后一段是：“现代城的员工，无论我们成功还是失败，无论我们受到竞争对手什么样的打击，千万不要忘记我们做人的准则，不要忘记我们的使命，也不要忘记客户对我们的期盼。”
潘石屹写完这封信的时候已经是凌晨了，但他还是立马打电话把推广部的经理叫起来，并告诉他天亮就要把这封信发出去。第二天，SOHO中国买下了《北京青年报》、《北京晨报》、《北京晚报》和《精品购物指南》这几家北京有影响的报纸的半版广告。将这封公开信以广告的方式成功地发了出去。
由于潘石屹的坦诚，“挖人事件”不但没有使SOHO中国陷入困境，相反这个事件让SOHO中国一夜之间成为北京最知名的楼盘。1999年底，SOHO中国统计的全年销售额达到了18.9亿元，业界第一。
后来在回忆这件事时，潘石屹说，邓智仁的这一次策划其实是非常成功的，不过我们用自己的方法成功地挺了过来。他还表示：“这两年我们最感谢的人有两个，一个是邓智仁，另一个是任志强。这两个人虽然一开始都来者不善，但最后都帮了我们的大忙。”
坎外真经
1.坦诚对待媒体…。
2010年，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田将在美国召回109万辆汽车，在欧洲大约有200万辆汽车也在召回的考虑过程中。同时在中国等其他国家还有大量的问题车，亟待处理。
丰田召回门给丰田公司带来了巨大危机，虽然最后丰田公司通过召回和补偿平息了事件，但在整个处理过程中，丰田公司的处理却让人十分失望。究其原因，就是在事件开始采取回避态度，有意逃避责任，不坦诚对待媒体。
自20世纪70年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富却因丰田“召回门”而遭受重创。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化，而丰田公司也失去了危机之初的应对良机。在后来的处理中，丰田公司又犯了一系列错误，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。危机之初的丰田公司甚至漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意。
丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任。
不坦诚的后果是严重，这次事件几乎使得丰田公司历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦。它甚至给整个日本的制造业带来了危机。
在当今社会，信息的传递非常之快，如果一家企业在出现危机和犯下错误之时，不敢正视自己的责任，坦诚地向媒体和公众宣布自己的错误，那么媒体和公众迟早会发现你的问题，这个后果比企业主动承担责任更为严重的多。
在经历了“挖人事件”之后，潘石屹得出了自己的感悟，那就是对待媒体应该坚持的一个最重要的原则就是坦诚。“你想什么事情你就说什么事情，你做了什么事情你就承认什么事情。
只要你拿出足够的坦诚，媒体和社会公众就会理解你。如果你躲躲藏藏，反而会出现一发不可收拾的情况。”潘石屹说道。
2.感谢竞争对手
在秘鲁的国家级森林公园，生活着一只青年美洲虎。因美洲虎在世界上仅存17只，是非常珍稀的动物，秘鲁人专门为这只虎选择了一块近20平方公里的森林作为虎园。虎园里树木茂密，景色优美，还有成群的牛、羊、马供老虎食用。来公园参观的人们都说这是老虎的乐园，但人们却从未见老虎王者之气十足地纵横于雄山大川，只是整天无所事事，耷拉着脑袋，只知道吃了睡，睡了吃。管理员以为老虎太孤单了，又租了一只雌老虎，但还是无济于事。
一天，动物行为学家来此地，告诉他们应该引进几只豹子，管理员将信将疑地照做了。从此老虎一改旧貌，每天不是站在高高的山顶愤怒地咆哮，就是如飓风般冲下山冈，或者就是警觉地四处游荡。老虎那刚烈威猛、霸气十足的本性被重新唤醒，成了真正的森林之王。
生活安逸并不是一件美好的事情，老虎就因为没有对手而精神颓废。在引进豹子之后，老虎有了强有力的对手，从此恢复了真正地虎威。动物如此，人亦如此，企业亦如此。
现实中，总有人将对手视为眼中钉，肉中刺，总是想方设法地把对手消灭掉。殊不知，如果没有对手，我们的生活也将失去意义，失去色彩。试想，如果苹果没有诺基亚、三星这样的对手，它能不断创新吗？如果微软、IBM、英特尔这些不是互为对手，他们能不断进步吗？……对手是面镜子，让我们看清自己的现状；对手是座警钟，提醒你要不断前进；对手是助推器，鞭策你不断超越。
我们应该感谢那些竞争对手，正是因为他们的强大，我们才能越强大。没有对手，我们就将停滞不前、没有斗志。潘石屹感谢邓智仁这位对手是十分明智的，邓智仁策划了“挖人事件”，给SOHO造成了巨大冲击，潘石屹似乎应该埋怨他。但是也正是诸如邓智仁这样的对手才使得潘石屹不断得改进，不断地提高，最终取得更大的成就。
第十道坎：“末位淘汰制”的争议与反思
房地产是一个非常倚重销售人员的行业。由于房地产投资大，如果项目销售不畅，造成产品积压，公司的资金流就会面临严重威胁。因此，如何提高销售人员的工作热情和效率成为每一位房地产企业家十分关注的问题。
潘石屹为了提高销售人员的干劲，在公司实行了“末位淘汰制”。这一制度的实行的确大大提高了公司的销售业绩，但与此同时，“末位淘汰制”的实行也遇到了很多阻力，引起了很多争议，甚至一度引起公司动乱。潘石屹不得不对这一引以为豪的制度进行反思。
在早些年，由于房子还是稀缺产品，销售人员没有太大的销售压力，更多的销售人员所做的，仅仅只是“管理客户”。潘石屹1999年底开卖他的成名之作——SOHO现代城。不过，SOHO现代城的销售道路并不顺畅，很多房子积压在手中，给公司的现金流造成了很大的压力。这个时候，潘石屹想到了在销售部门引进竞争机制，以刺激销售人员的工作积极性。就这样，曾经对于销售人员而言还只是充耳之闻的“末位淘汰制”被引进了SOHO公司的销售部门。
“末位淘汰制”简而言之，就是指公司根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。潘石屹对“末位淘汰制”引进公司的销售部门进行了细致的安排。“末位淘汰制”在公司每季度执行一次。开始共有5个销售小组，每个销售小组由一位销售副总监来领导。一开始，潘石屹只是淘汰业绩排名在后的销售人员。不够后来，潘石屹觉得这种淘汰的量级不够，对销售人员的鞭策有限，给团队的压力也不大，于是他又将销售副总监纳入淘汰的范围。5名销售副总监中，销售额排名最后的一个要走人，他的团队要打散，能力强的被编入别的小组，能力差的直接走人。
残酷的竞争同时也伴随着能力优异者的高报酬。在SOHO中国，那些干的好的销售员，三个月就能赚几十万元。在SOHO中国的销售队伍中，每年都有一批百万富翁产生。潘石屹推行的理念就是：在“末位淘汰制”下，你付出了就必定有收获。有些被淘汰掉的销售员，在离开公司之后找到新的客户，又回来找潘石屹说：“老板，我又找到大客户了”，要求重返公司。迄今为止，SOHO中国最大一单生意是16亿元。其次还有4亿元、8000万元的。这些不停翻滚的数字，一下子让人目眩神摇。
“末位淘汰制”的实行的确极大地促进了公司的发展。发展到2002年，SOHO中国的建外SOHO的销售额达到了21.4亿元，成为全中国房地产企业的销售冠军。在潘石屹看来，“末位淘汰制”是一种一流的销售制度。这个制度最大的优点就是能够把人的潜力最大限度地发挥出来。因为有很多人是没有自信心的，通过这种竞争可以激发他的潜能。同时，潘石屹认为，“末位淘汰制”是一种人性的，公平的制度。因为基于这种制度，SOHO公司在招聘销售员时，不论年龄、不论男女、不论学历，不论户口，也不论什么辉煌的过去，只要认可“末位淘汰制”的人，就欢迎加盟到销售团队中来。只要能销售出更多的房子，你就是强者，如果业绩不行就要被淘汰。
潘石屹在评价自己推行的“末位淘汰制”时曾说：“我们推行‘末位淘汰’制度，也是一种对人性的解放，不用户口、学历、性别、相貌这些既定的东西限制人的创造力，限制社会的发展。
