在微软，各职能部门的经理在升任高级领导之后，并不会放弃其原先的职能性工作。即使像Word与“视窗”NT这样大组的开发经理也会利用其1/3至1／2的时间编写代码。经理们为了及时解决各自组内发生的问题并作出正确的决策，有必要对技术领域的种种问题有一个清晰的了解。“视窗”NT30项目的软件设计经理娄·帕雷罗里让他手下的经理们像他一样，每天花一半的时间编写代码。他说：我在组内制定了许多规则，其中最重要的一条是每个工作人员都得编程，谁也别想坐在那儿发号施令、管理别人。我发现管理很容易失去目标，他们总是无法认识到问题的本质并且反应迟缓。如果你始终不放弃编写代码的工作，你就能对项目的进展情况了如指掌，及时地发现并解决问题。我大概每天花一半的时间编写代码，并寻找项目的缺陷。他认为，在微软公司内部，职能部门的经理还是会花很多时间去干自己的老本行的，这就意味着一个拥有60位开发员的开发小组经理，会花费相当多的时间来进行程序设计。在一些大公司内部，他们把具体操作的层次向下移。你一旦当上开发部门经理，很快就会以自己身居高位、日理万机为由放弃编程；同样地，特性小组组长会以自己重任在肩而不愿编程；至于程序设计员，也会觉得自己十分繁忙、分身无术而不再编程，虽然我是270名员工的领导，似乎不再需要做什么具体的工作了，但是我还是为Word新版本编写了其中的一个特性。
要想成为一位经理或者领导——虽然在本质上经理就是领导——你必须具备两种基本的素质，如果你两者兼而有之，那就是天生的领导者。其一，你的技术才能应当超过你的同事或将要成为你手下的那批人。其二，便是领袖气质。一般来说，微软的经理人员都不具备这种素质。我认为自己属于后一种气质类型而非技术型的管理人员，就这一点来说，我与微软其他人不太一样。你会发现，在第一线管理层的经理人员大多不具备领导才能，而在第二线，具备这两种素质的经理人数要多一些。职位越高的经理，素质越高。在第三、四层，经理们能把管理工作干得很出色，同时他们的技术才能也非常卓越。
微软除了注重其产品的优秀特性外，格外注重各层主管、经理人员的素质。由于盖茨本人就出身于技术人员，所以，技术人员在微软的升职前景是非常明朗的，而且，越年轻的技术人员升得越顺利。在提拔技术人员的同时，他们并没有忽略技术人员的管理能力，提高这些位于公司关键位置的人员的管理水平，一直都是微软取胜的要略之一。
12.以“礼”待人的经营手段
以“礼”对待顾客是企业致胜的法宝之一。
商场如“战场”。作为“战场”的人们总有两种不同的面孔，对朋友慈善与和蔼，面对对手来说则强横而又冷酷。而跻身在激烈竞争中的微软在进入中国时却也同时带了两付面孔。也许这个比喻并不怎么适合，但微软的市场手段却不得不让同行们惊叹之。
首先，微软在深圳对国内几个行业的大公司亲热有加。因为它要靠它们冲锋陷阵一统天下，与此同时，微软已有计划、有步骤地向国内大中型公司用户和中小品牌PC厂商下手。
也正如哈恩·赫夫恩所说：比尔·盖茨空拳打天下，依靠“不要钱，不要命，不要脸”的“三不要”人生哲学，在短短二十年时间内，成为全世界计算机软件行业的霸主，可称之为世界创业史上的奇迹。”
鲍勃麦特可夫在评论比尔·盖茨时说，这个世界将是他的。只要还有任何东西不在他的控制之下，他将不遗余力……。此时，微软公司的目标之一就是：赢得用户和消费者的喜爱和信赖，进而长期雄踞市场，行销世界。因此微软为实现此目的费尽了脑汁，最后采用了一系列的贴近消费者、独占性供货、发挥供应商的优越性和采用以“礼”待人的经营手段。
当用户直观亲切、操作简便、通俗易学的图形界面技术出现后，微软公司马上意识到这将是个人电脑的发展方向。它不惜冒着产品拖延上市而失去市场的危险，不断根据消费者的需要进行功能增进的工作。而且还采用了让用户感到亲切、方便和友好的视窗Windows这个名称。
在Windows研究的过程中，微软公司不断举行新闻发布会，向人们展示Windows的设计思想和主要功能。这种先入为主的策略使微软——占领市场。
“微软公司下一个重要的发展方面是信息高速公路，我们为此已经投入了大量资源，有识之士也能够清楚地看到我们的远景规划。微软将以100%的力量去实施这个计划。对这项决策，我有绝对的信心。”
比尔·盖茨完全有理由这样说，因为微软公司做出这样的决策，不是空穴来风，更不是闭门造车。
为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。
大批量销售对于维持这一循环过程和公司发展一直是至关重要的。首先来自BASIC和MS-DOS，继而来自WindowsOffice的大规模收入和利润，使得微软能够为其产品的不断改善和持续销售以及近期在R&D投入8．3亿美元资金。另外，它还拥有40至50亿美元的现金。盖茨这样评论微软的战略优势：“这都是规模经济份额问题。当你每月推出100万套Windows软件的时候，你就可以每年拿出3亿美元改进产品而仍能使其以低价格出售。”副总裁史蒂夫·鲍尔莫同意这种说法：“软件业是固定成本产业。因此质量绝对代表着一切……因为你可以将固定成本在广泛的范围内分摊。”
定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，使微软确立了其公司的地位，也使它的一些产品成为工业标准。而一个工作标准提供者争取利用其对产品结构的影响力，是为了维持和扩张其市场地位或向新市场销售新产品。
然而，作为一个工业标准提供者还具有超乎协作网络之上的优势，这一协作者网络遵循某一特定结构。例如，决定产品如何配合MS-DOS和Windows运行的技术标准。对微软来说，这一网络包括应用软件的制造者，以及软件开发工具、硬件外围设备和驱动器（如打印机和监视器）以及为微软操作系统设计的其他产品的生产者。
革新专栏作家迈克尔·施拉格在1994年的一段话中精辟地论述了比尔·盖茨和微软作为工业标准提供者的目标和成绩：
“谁比其他人更理解标准的意义？可能是比尔·盖茨以及微软。微软实际上不是在做软件生意，而是在做标准的生意。微软成功不是因为它编写了最好的程序，而是因为它确立了最好的标准。微软Windows——使盖茨成为亿万富翁的这种个人电脑软件——被培育和发展成一种标准，而不仅仅是另一种操作系统。微软的目标绝非收入甚至市场份额的最大化，而是在与消费者、软件开发商和英特尔这样的微处理器生产商建立关系，以给予微软操作系统最充分的支持——战略上、财务上的和技术上的支持，这些关系网络正是使标准成为标准而不是一件产品的东西，标准不是一个公司的产品，而是这些网络的副产品，支配标准意味着支配着这些网络。”
在1995年，当网景公司的网络浏览软件Navigator以一枝独秀的姿态，占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软公司的浏览软件Explorer一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。
在Explorer3．0推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》、有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。
微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水，是因为它有着一支全美最优秀的产品促销队伍。而以“礼”待人的营销手段是微软承接windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年来常用的市场策略，因为微软公司深明电脑产品普及之后会带来什么改变，这也是微软公司的一个优胜之处。微软公司在美国大花金钱买广告，预算费用惊人，但同时亦收到应有的效果。
