一个真正力求成功的人，还应该拥有“达则兼济天下”的社会责任感和社会共赢意识。我个人力量有限，在2001年时和来自加拿大的朋友一道，在北京远郊延庆县的长城脚下捐资建立了“加拿大使馆—王辉耀希望学校”。我在欧美同学会商会，也连续多年组织慈善晚会。如今，现在越来越多的人参与到慈善事业中来，如蒙牛乳业的创始人和董事长牛根生，就将自己和家人所持的蒙牛股份全部捐出设立了一个“老牛基金会”，公益对象、慈善对象为“三个面向”：面向教育事业，面向医疗事业，面向“三农”事业。至2008年，股份市值已突破40亿元。2008年南方雪灾，基金会就联合蒙牛集团捐赠了1000万元人民币用于救灾。从2005年至2008年已向公益事业捐出5000多万元。单从商业角度而言，这种共赢意识也非常值得提倡，能树立很好的企业和企业家的社会品牌。
赛伯乐（中国）创业投资管理有限公司董事长朱敏1996年在美国创立网讯时，从中国大陆招聘了30位名校毕业工程师到美国工作。现在，这些工程师个个都变成了百万富翁，而且很多人都还继续在网讯工作。他说：“许多创业家都和我提过这种‘让身边的人全变富翁’的感觉，简直远比自己成功还爽！尤其是当初质疑你的那些人，现在全都谢谢你，还叫他的孩子孙子通通谢谢你。”
原实华开电子商务公司董事长兼总裁曾强，创业初期因为没有注意核心团队的共同利益，而经历过教训，他说：“管理团队非常重要。我过去的一个教训，就是融了很多钱，5000多万美金，但是没有给团队什么股份，这是一个很大的错误。在管理团队当中，应该让他们跟你互动，这个是非常关键的。”
启明星辰CEO严望佳则这样谈论企业与职员的双赢：“员工加入你的公司当中，就意味着将员工的前途和未来与公司的未来捆绑在一起……公司必须对他们负责，要是对公司没有情感上的认同他们是不会加入启明星辰的。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。”
曾创建Netscreen公司的邓锋则认为：“最重要的是要创造一个快乐的环境。什么才是快乐的环境？第一，员工在这里能学到东西；第二，有挑战性；第三，人人都能有贡献；第四，同事之间的团队合作非常好。”
（2）真诚沟通，事后别把说话不当回事
在硅谷，大多数创业型企业成员都是技术专家，尽管他们在技术嗅觉方面拥有超乎常人的灵敏度，但他们的缺点就像他们的优点一样明显，即缺乏创建一个强大公司所需要的在销售、资本、市场等方面灵活运作的丰富经验。由于这些创业型公司在初建时往往缺乏完善的职能分工，因此当创始团队的成员对企业未来的发展走向看法不一致时，如果操作稍有不慎，就可能致使刚刚建立起来的公司毁于一旦。
每一个人的个性、经验、知识有所不同，世界因此才变得丰富多彩。一份事业的成功，不是强迫每个人去削足适履，而是充分发挥每个人的长处，成为团队不可缺少的一员。这样，一个成功的团队维系成本最低，个人的个性也得到最大的张扬。
因此，无论作为领导者还是合作伙伴，我们都要善于使人们自愿去做你想要他们做的事。即使你的见解更加合理或优秀，这时，也需要用更加睿智的方式，让别人在接受你的意见的同时，又感受到你对他们的尊重和真诚。一味硬生生地说教，只会破坏你与他人之间的关系。换个思维方式进行考虑，如只是提出建议，让对方通过自己的思考去得出你想说明的答案，不是一个更容易被人接受、也更聪明的方法吗？所以孟子在谈人际关系时说：“人之患，在好为人师。”
“沟通决定一切”
惠普中国公司原高级副总裁舒奇主要负责惠普中国政府事务和战略发展这两个部门的业务，他认为在政府事务工作中，“沟通决定一切”。不仅仅是政府事务工作中，在所有工作和个人生活当中，学会沟通和及时沟通都是重要的素质。舒奇回国后做过各种职位的不同工作，跟无数人打过交道，他发现许多的矛盾和冲突其实都是在沟通不恰当的情况下产生的。
为了让员工理解沟通的重要性，舒奇还专门做过一个培训实验：两组，每组10人，传递同一句话。结果传到最后一个人那里，常常会得到完全不同意思的话。这是因为在信息传递过程中，每个人的理解都不一样，经过多重叠加，信息就可能出现完全变异，所以在工作中，舒奇一直强调“沟通”的作用。而舒奇关于沟通有两大原则：
“一是惠普自己做得对不对，是否符合法律。如果都没有问题，那么什么都不用怕。二是如果有错误，自己要勇于承认，主动去改变。信誉危机是要过度计算的，所以如果真的是企业做错了，不要去忙着辩解，更不能敷衍塞责，而是要去做改变，去积极补救。”
北京第一次申奥，以两票之差败给悉尼，一个很重要的原因就是缺乏东、西方文化上的沟通。当时在蒙特卡洛，不仅是代表团，中国举国上下都有种胜券在握的感觉。但著名主持人杨澜却发现了中澳两国在文化推广方面做法非常不同：北京代表团是一个少女童声合唱团，训练有素，甜美可人；竞争对手悉尼的代表团则是老少妇孺、高矮胖瘦不同，他们拿着各种小旗，来到蒙特卡洛的各个酒吧、咖啡厅、餐馆，推广自己的城市。因为缺乏文化的沟通，这种区别使西方人觉得北京代表团缺乏人与人之间的亲和力，而悉尼的方式一来没有语言障碍，二来给人一种亲切随意的感觉，三来符合西方人通行的文化观。同时，因为缺乏沟通，也使国际上对中国正在发生的深刻进步和改变都缺乏认识。因此，北京第一次申奥失败还是有其必然原因。杨澜后来回忆说：
“当时我就觉得双方沟通完全是鸡同鸭讲，不在同一个轨道上。这也是我离开央视去美国的一个重要原因。我就觉得自己还年轻，不应该留恋于当时所取得的所谓的名利。我觉得人在年轻的时候应该去见识一个更广大的世界，了解这个星球上更多的人群与文化。”
在这个星球上，薪水最高、最有权势、最有影响力的人，通常都是出色的沟通者：政治家、企业家、娱乐和体育等各行业的超级明星。而在新华商中，良好的外语能力和跨文化的背景，拥有沟通的智慧，也是其成功的一大原因。
4.不懂带队伍，你就自己干到死
在全球化时代，市场竞争激烈，千变万化。要想在全球竞争中胜出，必须要有一个对市场反应迅速、高效高能的人才团队，包括核心团队和员工队伍。
任何团队都必须通过各种方式凝聚在一起合作与工作，就算是一群狮子，如果不团结，兽中之王的威风也会在内耗中消失，这就是所谓的“一头狮子率领一群羊，胜过一头羊率领的一群狮子”。
建立高适应性的团队，需要三个方面的条件：第一，找到一个能凝聚人心而有使命感的目标；第二，有能力找到人才；第三，这些人才必须能够在组织内进行协作和使用。
阿里巴巴的创始人马云就这样认为：“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
那么，能够担当核心团队组建重任的领导者，究竟应该具备哪些素质呢？
我曾经对国内众多企业家进行过一次问卷调查：“未来的企业家应该具备哪些素质？”
UT斯达康前CEO吴鹰认为：第一，有宽广的心胸；第二，具有国际化的能力；第三，有亲和力和凝聚力（个人魅力）；第四，有眼光。
摩克迪集团创始人兼董事长张醒生认为：现代企业家首先应该有能体谅下属的胸怀和站在人前人后的修养，要先有信服才能有追随，这也是为什么人们常说做企业如同做人，企业家的素质赋予企业灵魂。
美国欧文斯科宁公司大中国区销售和工程总经理李雷认为：企业家应该具备3个素质。第一，他是一个预言家，他的愿景和信念是鼓励员工的源泉，是制定战略计划的蓝图；第二，他要有Leadership，也就是具有包括决策能力的领导力；第三，他要勇于承诺与兑现，在资源分配、个人诚信与平等方面负起主要责任。
对创业者来说，核心团队实际上就是企业创始人团队。“选择了正确的团队领导者，就是完成了80%的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。在与欧美同学会商会很多海归企业家接触过程中，我发现：凡是成功创业的企业家，总拥有一个优秀的核心团队。虽然每个企业家关注的侧面不同，但都直接或间接地反映了一个组织核心团队建设中必须注意的要素，非常值得借鉴。
（1）寻找聪明的好人
在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上，搜狐董事局主席兼CEO张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说，美国创业者创办一个公司以后，公司马上会被一个管理团队管理，创始人可以专做他最擅长的事情，配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系，所以公司的成败跟创始人有很大的关系，这个创始人的悟性和聪明程度够不够、人品怎么样、意志怎么样、是不是能坚持下去，就很关键：“在搜狐我们就讲要找聪明的好人，一个是要聪明，第二个是人要好。”
在NetScreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人管理团队的能力和人品将直接决定着这家公司能走多远，而几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。他说：“一个公司的创始人，不能因为我做得早我就是创始人，如果做事不行，那你就不配做创始人。”
（2）互补性要强
核心团队成员间，最好有互补性。这种互补，既包括知识、经验上的互补，也包括性格、能力上的互补。
中星微电子创立时，邓中翰很清楚，光自己一个人回国是做不成事的，必须得有一个团队，用一个核心的文化、核心的凝聚力来构筑公司的高起点。借鉴硅谷很多创业型高科技公司的经验教训，邓中翰就特别注重公司核心团队的内部合理分工。
邓中翰创建中星微，首先找到的是斯坦福大学的电子工程学博士杨晓东，他有在英特尔和惠普的工作经历，长期从事CMOS大规模集成电路系统的研究，有技术特长；其次，邓中翰又找到了移民加拿大的老同学金兆玮，这位成都电子科大毕业生，有着丰富的市场经验。
