强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志，坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛的精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中历久弥新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。
我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为自己的员工着想。
我绝不同意为了成功而不择手段，如果这样，即使侥幸略有所得，也必不能长久。
食堂老板细究管理
黄铁鹰梁钧平/文
先讲开源后讲节流
一个偶然的机会，我碰到一位办食堂的老板，他的一席话让我受益匪浅。
我问他：“你的食堂采购由谁负责？”
他说：“看买什么。需要每天买的青菜、副食由大师傅负责，不需要天天买的粮、油、酱味实行招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶和锅碗瓢盆等固定资产由我负责。”
我又问：“大师傅去买菜有人监督吗？”
“没有，我们只看买回的东西是不是短斤少两。”他说。
“不怕大师傅吃回扣吗？”我问。
他说：“不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱，买回能做四菜一汤的材料已很不容易，哪里还有吃回扣的缝儿？另外，我自己偶尔也逛菜市场，对市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。”
我很奇怪，问：“为什么？”
老板说：“我做生意先讲开源，后讲节流。一个生意先有营业额，才能有利润。我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能跟我续约。他们满意了，我同公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费才容易。”
“怎么才能让他们满意？”我继续问。
“来吃饭的多是小伙子，饭量大，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。可是，每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？我们必须精打细算。比如，不要买刚上市的新鲜菜，尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉……这些东西可不是一般人能买的。必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想到做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。否则，买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。所以，我必须把这个权利交给大师傅，让他能学会过穷日子，用一点点钱变着法让大家尽可能吃好。我还得鼓励大师傅才行。怎么鼓励？食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅的奖金就越高。”
将军赶路不追小兔
这个不修边幅的小老板开始让我肃然起敬。我继续请教：“我的经验是，吃饭的人各个嘴刁，新厨师做的饭菜，刚开始都挺好吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。”
“那你要分析，就餐者对什么最在意。在我那个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。我刚接手这个食堂时，他们吃半自助餐。你知道，凡是吃自助餐的人，都是眼大肚子小；尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。做过食堂的人都知道，合餐一定比分餐省；可分餐卫生、方便，还时髦，一般的公司食堂大都采用分餐。可是，你得看食客是什么人。如果都是白领，当然要分餐了。人得先吃饱后吃好。于是，我说服物业公司把分餐制改成合餐制，八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果，满意度上升很多。
“不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招：多吃饭少吃菜。我和大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重、能下饭的菜。比如，梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。做这些菜，必须多放油、盐、酱油、味精等调料，所以，原材料也就不用很新鲜。要知道，死鱼比活鱼价钱便宜一半。
“你看，这才是我抓的重点。这个公司换过3个食堂外包，我是他们最满意的。这几个月物价上涨，公司经理还主动问我需不需要加钱。”
我看着他，心想：管理者都懂目标管理，可是，几个目标一打架，往往就把大目标忘了。很多企业为了防止吃回扣。把员工的积极性也搞没了。这个小老板显然是“将军赶路，不追小兔”的高手。
重点管理客户期望
老板见我真心请教，挺高兴，继续说：“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。你说得对，经常吃这几个菜谁都烦。这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。
“可是，我们是做食堂，大部分员工没选择，只能在这里吃。他们往往把对饭菜的厌烦，通过别的事情发泄出来，比如饭菜质量问题和服务态度不好。其实，每个人都有家，每个人的母亲也就能做那几样菜，怎么不烦？在外面跑来跑去，回到家一吃，还是母亲做的饭菜可口。所以，我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，就多赚一天钱。我承包任何公司食堂，都要求公司同意食堂每周关一天。对外，我说我的员工也要休息，其实真正的原因是，我要让那些整天在食堂吃饭的员工到外面饭馆换口味，对比一下价钱，这样，他们就知道我的饭菜物有所值。我有把握，他们用7元钱在任何地方，不可能比在我这里吃得好。”
曾经有位管理大师说过：营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。看来，这个只有中学文化的小老板是个无师自通的大师。
让每个人有点小权
最后，我又问了个关于采购的问题：“粮、油、酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？”
老板狡黠地看我一眼，说：“这就是我的特殊管理方法。别的公司采购都统一，我就要分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也就越小。过手金额太大，掉一点小渣对人的诱惑就很大。不仅如此，其实很多东西，买的人不如用的人懂行。
“所以，我把采购权分开。把需要采购的东西，先按性质划分。只要是标准产品，不管金额大小，能招标的就不独立采购，比如，粮、油招投标，盐、味精、酱油、醋这些东西虽然金额小，也招投标。这叫什么？尽可能不诱人犯错。现在，买10瓶啤酒都可以讲价，所以，要尽可能把漏洞堵上。不能招标采购的，比如青菜，不论金额多大，都要直接交给懂行的大师傅。为什么？除了上面说的原因，我现在经营四个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。扫把、抹布、员工制服这些杂物由每个食堂经理购买。这样，人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，而且每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来，比如，别的食堂拖把5元钱，你买的拖把10元钱，你能不心虚吗？
“别人怎么管，都不如自己管自己。我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活，被人家敬烟敬酒请吃饭，还有可能拿回扣。好事就要尽可能大家都有份，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光。这样就会引起嫉妒和流言蜚语。如果把权力分散开来，大家都可以沾光，还可以互相监督。
“别的老板都说：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜、拖地这些脏活和累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。这样，他不仅能到厨房外面喘口气、抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬。他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，还要找大师傅对证。哪个人不想有点权利？我的原则就是，让所有人都有点小权。
“人有权无责、有权无法，都容易乱来。洗菜小工抽别人几支烟是小事，大批米、面的采购就容易出大事。我虽然把米面的招标权利交给食堂经理，但招标必须按我制定的方法来办。我们的招标结果，事先任何人包括评标者都不可能知道。我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，像什么毒大米就可能混进来。我的招标方法永远是：第一，至少有四家无关联的供货商投标；第二，必须有一家新的供货商；第三，中标者是最接近四家平均价钱的投标者。任何人违反这个规则。就等于犯了规，你就必须要交代清楚。”
老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。我问他：“你以前做什么的，你这些招都是自己想出来的？”
他说：“我今年45岁了，年轻时当过兵，退伍后在政府机关开过几年车。后来到深圳打工，打来打去也打不出头，就自己做生意。我没有大本钱，就在工厂区开了间小饭馆，结果就开成了食堂。我都是在经营过程中悟出来的。”
锤子砸出来的业绩
宁一/文
美国有一个名叫葛里斯曼的销售员，他销售安全玻璃的业绩一直都是第一名。
在一次颁奖大会上，主持人问他有什么独特的方法。葛里斯曼说：“每次我去拜访客户时，都会随身携带几块安全玻璃和一把小铁锤。我会问他：‘你相不相信安全玻璃？’如果客户说不相信。我就把玻璃放在他们面前，然后拿锤子往玻璃上一敲。当他们发现玻璃真的没有碎裂开来时，他们都会很惊讶。这时，我就趁机问他们：‘你想买多少？’最后，买卖往往直接成交，而整个过程还不到一分钟。”
这以后，公司其他业务员出去拜访客户的时候，都会随身携带许多块安全玻璃和一把小铁锤。但经过一段时间，他们发现葛里斯曼的业绩仍然是第一，对此，他们觉得很奇怪。
于是，在第二年的颁奖大会上，主持人又问他：“他们已经做了和你同样的事情，为什么你的销售业绩仍是第一呢？”
葛里斯曼笑了笑。说：“我的秘诀其实很简单，我早就知道当我上次说完这个点子之后，其他业务员会很快地模仿。所以，自那时以后，我到客户那里时，就把玻璃放在他们的桌子上，然后问他们：‘你相信安全玻璃吗？’当他们说不相信时，我就把锤子交给他们，让他们自己来砸这块玻璃。”
经理为何值百万
杜忠明/文
一家合资企业在讨论公司经理的年薪时，将中方总经理的年薪定为100万元人民币；每年完成董事会规定的利润目标，超额部分按5%的比例奖励；在5年任期内，如果每年都完成利润目标，另送1%的公司股权。
中方的主管部门领导一看，大笔一挥，将100万元改为5万元，超额奖金和股权奖励被全部取消。
董事会又拿出两个方案，或者让现任总经理按董事会的标准享受待遇，或者取消现任经理的职务，由外方按上述标准，另聘新的总经理。
中方认为，降低总经理的待遇，为企业节约成本，董事会应该同意。外方陈述了一些理由，中方主管部门豁然开朗，愉快地接受这个决定。
总经理是企业的掌舵人，总经理的能力，直接决定企业的经营水平，对企业发展至关重要。现代企业实行所有者和经营者分离，企业经理大部分是聘用的，尤其是在发达的市场经济国家，经理并非由股东亲自担任，而是通过董事会表决聘用的，说得再明白一些，董事会和经理就是委托和代理的关系，董事会委托职业经理人代理企业的经营管理活动。
由于委托人和代理人的信息不对称，可能产生三种情况：一是委托人对自己的企业以及商品非常了解，存在信息优势，委托人有从代理人，即职业经理人那里榨取更多收益，付出更少报酬的条件；二是签订委托代理合同前，代理人在自身条件方面有信息优势，比如自己的性格特点、工作能力、健康情况、个人偏好等，企业并不知道，这样，代理人就有可能充分显示优点，骗取委托人更多的信任；三是委托代理合同签订后，董事会不可能派人随时监督职业经理人的各项活动。由于大量私人信息的存在，代理人在很多时候是不受委托人约束的，因此，委托人面临道德风险。比如，代理人可能借助企业的资源，从事私人营利活动；代理人可能借助自己的权力，从事类似“寻租”的活动，出卖企业利益；代理人可能消极怠工，不努力工作；等等。
我们只有设计一个有效的机制，对代理人进行激励和约束，就像开头讲的那个故事，将企业经营的好与坏，直接和总经理的利益挂钩，让其承担一定的风险，将总经理的行为和企业的长远目标紧紧捆绑在一起，使委托人和代理人实现“共赢”。
董事会给经理100万元的年薪，这是固定收入，与总经理的经营好坏无关，其意义在于，一是通过高薪激励，使经理努力工作；二是高薪养廉，使经理珍惜自己的岗位，不为“寻租者”所诱惑。
作为跨国公司的总经理，公司每年赢利上亿元，责任非常重大，如果年薪只有5万元，不能有效调动工作积极性，势必造成两种不良结果：或者经理消极怠工，或者经理不能获得应当得到的东西。因此，他会用非法手段，获取不该得到的东西。
超额奖金可以使总经理更加努力地工作，避免总经理出现消极怠工现象；任期目标奖可以使总经理树立长远经营目标，避免短期行为，保证企业的持续发展。
有时候，要使双方将自己的真实情况表达出来，并非一件容易的事情。
我的朋友是开饭店的，要为服务员租一套房子。那天，我和朋友一起去看一套房子，里面的设备比较齐全，有冰箱、彩电、洗衣机、微波炉、沙发、双人床、热水器，租金是每月1300元，一年1.56万元，一次交清。后来，我们发现电冰箱的冷藏部分不好用，洗衣机的上水部分不好用，液化气的燃气灶也不好用，所以，电冰箱、洗衣机和煤气灶，基本上没有什么用。如果对方不说，我们很难发现。我们租房子，并非居家使用，而是由饭店的25名服务员使用，由于居住的人多，对房屋的损害必然大。如果我们不说，对方也不知道。对方先说出家用电器的毛病，我们肯定要求降低房租；我们说出有25个人居住这套房屋，对方肯定要求增加房租。
由于追求自身利益的最大化，双方都不想主动地说出来。问题出现后，双方坐下来，重新签订补充合约。矛盾不可能同时被发现，于是，我们不断地签补充合约，带来一系列不必要的麻烦，增加了时间成本，使“共赢”变成“双输”。
在日常的经济活动中，委托与代理、签订契约是家常便饭。知道以上理论，我们就比较容易学会规避风险。
