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第7章 专权的老板是失败的老板(2)

总而言之,不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养接班人的升迁制度,或是营造权力下放的环境,都是在营造企业相互信任的良好经营管理氛围。企业踏出坚实的每一个脚步,都是为走长远的发展而设想,也会因为既民主又集中,使企业利益形成长期化、最大化和持续化。

指手画脚直接指挥下属

春秋时,鲁国有个人叫阳虎的人经常说:“君主如果圣明,当臣子的就会尽心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍应酬,甚至心怀鬼胎,表面上唯唯诺诺,却在暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王,因此被驱逐出境。他跑到齐国,齐王对他不感兴趣,他又逃到赵国,赵王十分赏识他的才能,拜他为相。近臣向赵王劝谏说:“听说阳虎私心颇重,怎能用这种人料理朝政?”赵王答道:“阳虎或许会寻机谋私,但我会小心监视,防止他这样做,只要我拥有不至于被臣子篡权的力量,他岂能得遂所愿?”赵王在一定程度上控制着阳虎,终使赵国威震四方,称霸于诸侯。

启示是:愈是善于使用自己手脚的人,愈不喜欢别人对他指手画脚。

真正的领导人不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。

有些企业老总在给下属分配工作时不但指明工作方向,还事无巨细一定要亲力而为。这看似心慈善目,实际上呢?却让你觉得自己被架空了一样,完全不知如何是好。你成了职场中的被“溺爱婴儿”,长久下去变成了“职场呆痴”。这样的老总们总是精力旺盛,永远一天恨不得工作二十五个小时。一会儿他要挑灯夜战,一会儿他要亲自修改你的计划草案上的一个微小的标点符号。总之,他们是那种工作狂人,你会怀疑他小时候该不是吃了什么大补药品,好像永远不知道劳累。

对于一名领导者,最重要的是让组织成员感到被尊重,因此获得组织成员的信任。什么是领导?领导就是带领大家齐心协力去努力实现组织目标的人。作为领导,你凭什么去带领大家?凭的就是大家对你的信任,而不是其他的什么东西。在一次有关领导艺术的国际研讨会上,有人曾问过世界上第一个取得领导学教授席位的约翰·艾德尔先生一个问题:怎样才能成为一个优秀的领导者?对于这样一个宽泛的问题,大家都觉得很难回答。可是,睿智的艾德尔先生的回答却使得当场的每个人都受到了震动,那就是取得信任。确实是这样,无论你的领导艺术多么高超,领导手段多么有力,其实最终的目的都是为了得到大家的信任。如果大家信任你,那么他们就会死心塌地地跟着你,玩命去干,这样往往会收到意料不到的效果,完成一些被认为是不可能完成的任务;如果大家不信任你,那么,要么走人,要么对你虚与委蛇,应付了事,当然很多应该完成的事情,由于大家的不努力也反而会完不成。

许多能力强的老总却因为事必躬亲,什么事都管,什么事都抓,没有巨细之分。什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。这样的领导虽说十分负责任,但是这种责任感心太宽却会让其他的人感到不舒服。

某公司的销售员郑先生说:“我对我们老板的看法很多,只是没有机会讲,在同事间议论很怕明天就传到他耳朵里,不是我说的都归入了我的账内。总体来讲,他是个很能干的人,对企业对员工都很负责,做事也很心细,面面俱到,但时间长了,我们这些业务员都有了意见,正因为他太劳心,所以每个人所做的他都会来过问一遍,弄得每个人都无法满意,自己对自己所做的事都没了信心,把我们的创造力都无形地剥夺了。我们都感到很悲哀。”

事必躬亲的唯一好处也许就在于让人敬佩领导的责任心,但其弊端就太多了,主要有以下几点:

使下属的智慧与潜力得不到充分的发挥,因为本来属于下分内的事,领导代劳了,自己就不用花什么心思了,而且自己想要用其他的做法还不行,这就阻碍了下属的创新意识。领导事必躬亲占用了自己的大量时间与精力,不利于自己集中力量对组织的全局性工作做深思熟虑的思考,结果可能抓了很多芝麻却丢了西瓜。领导在组织中发挥应该是脑的作用,而不是手的作用。事必躬亲让下属产生一种不良的依赖习惯,什么事都想等领导亲自来解决,从领导自己事必躬亲下属要你样样都管,你想不管都不行了。

领导事必躬亲会使一些下属产生厌恶的情绪。例如,下属之间发生矛盾,本来可以自己解决,领导自认为应该出面进行干涉,在不了解的情况下,可能会做出不公正的判断,使遭到不公平待遇的下属产生信任危机,工作积极性大减。

在这方面,迪斯尼公司CEO迈克尔·艾斯纳依然是最典型的事必躬亲的人物。不容质疑,艾斯纳曾经带领迪斯尼公司创造了传奇般的增长,他使迪斯尼公司成为了举世瞩目的媒体巨人,因而他也成为了迪斯尼公司第二个灵魂人物。后来,情形变得不妙,他被指责为好管闲事的“微型管理者”,且脾气暴躁,无法留住人才,导致迪斯尼公司经营状况下滑。

企业老板往往无法脱离战术层面,这既有规模、实力、传统等原因,也有偏好、习惯等原因——许多老板,公司已经到比较大规模了,还在“兼任”销售经理、采购经理、人事经理,甚至直接在做出纳的工作,这时,因为缺乏责任、监督与考核,他们就理所应当地要犯战术的错误并承担战术错误的责任了。再者,即使是在决策过程非常合理的情况下,因为决策工具使用的缘故而导致错误,也还是属于战术错误的。

艾斯纳有着自己鲜明的管理特点,也许他是一个富于创造力和总是精力充沛的总裁。你很难想象美国在线时代华纳的杰瑞·莱文会随意改动《哈利·波特》的结尾,或维亚康姆的雷石东决定在哥伦比亚广播公司播映什么节目。但艾斯纳却与众不同,他事必躬亲,亲自阅读剧本,参加每周的例会,时刻关注美国广播公司的动态。在饭店设计中他甚至亲自挑选家具,“我和每一个油漆工、设计师都探讨过。我看了建筑师的四个设计方案,但它们看上去摩洛哥风格太浓,有些则是非洲的老一套。”这是他的一贯做法。但是,如果公司不能给有能力和才华的人以权力和自主,那么它如何能吸引和留住这些精英们为之工作呢?很多人正是因为艾斯纳的存在而感到生不逢时,转投其他公司门下。“人们对放马后炮和被打压已经感到厌倦”,一位原制片厂主管如是说。其实,艾斯纳的这种做事风格是很悲哀的。

优秀的领导一定是懂得如何充分授权的领导:只有给内部中层充分的授权,才能不断提升自己团队的整体能力,才能不断的提升自己所在企业的综合竞争力。领导应该做什么?哈佛商学院的领导学教授约翰·P·科特曾经有过总结,他认为,领导应该:首先是确立方向、计划和预算;其次是结盟、组织和配备人员;再次是激励他人与控制和解决问题;最后是创建领导文化。

优秀的领导是创造培养领导一个成功的团队;优秀的领导不是自身有多优秀,而是自己所领导的团队的优秀程度;优秀的领导不是指手画脚直接指挥下属,而是创造一个和谐向上的氛围,以及施行锦上添花的技巧,去领导和影响团队,善用组织团队!

老板也有病

看看现在的企业,有几个是进入世界500强的?又有几家是全国有名的?总而言之一句话:就是企业老板身上有问题,也就是说老板有许多不该有的毛病。对企业老板急躁的毛病做一个简单的分析:

淡季炒人

有一些中小企业一到淡季就开始炒人,炒人就要伤人,不行保安把员工的行李丢到大街上,而且老板亲自说:愿意那里告就哪里告,我不怕。公司的人力资源经理3~6个月换一个,因为老板认为能力不够,招不来人,一到旺季就陷入人力匮乏的困境。新的人力资源经理刚刚到任就知道原来企业管理这么乱,下面的人不会去听他的,因为大家还不知道他什么时候离开,这就更加剧了管理者的流失。中小企业流失最快的就是人力资源主管、经理。

旺季:赶货急

许多老板认为,不论能否做出来,都先签订下来再说,一年只有这样一段旺季。出不来货不行,老板说了,旺季就是要打仗的,就是要死人的。死都要死出来。因此,大量招工拼命加班,甚至不惜高价去请“炒更团队”都要把货赶出来。结果事故频生,但是老板根本不管。

产品直通率直线下降。老板可是真的着急。一个怪圈出现了:越忙越赔钱,不忙还不亏。老板气死,身体拖垮,钱没赚到。

开会骂人

一旦开会就是骂人会,从副总到主管,各个都是低着头等着骂,因为骂完就代表开完会了。更有甚者,主动承担错误,但是承担完就完了,没有处罚,没有后续完善制度和流程,没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议,只是骂人会,检讨会,和挨骂会。因此企业的例会很像追悼会,每个人装作痛苦不堪。实际上一出来躲到办公室里,各个笑的脸上一朵花,他们讲:老板向头疯狗,逮谁咬谁。

出错罚款

经理为了装做好人不去罚款,或者装作看不见。老板一怒之下亲自上阵,一罚就是50,100,罚到员工伤心,心中仇恨。罚款后又不讲明情况,可能罚款标准又不统一。有的没罚,有的小额罚款。有的就是倒霉,碰到老板。因此,见到老板进车间,大家就当见阎王。这样的老板有凝聚力么?这样的团队有战斗力吗?

老板永远也会不知道,被罚款的员工在家夜班的时候,可以故意正常报废你的原材料,你罚款100元我就破坏你300元的原材料,看谁亏?妈的你欺负老子,老子坑死你。员工有的宁肯不要工资都要离开企业,好像离开一个火坑。多么的恐怖的现象。企业的流失率高达30~40%,老板还告诉我很正常,因为行业都是如此,可见企业是多么的不重视人力资源建设,关键是看不到钱是可以在员工流失率上赚到20%以上的利润。更看不到员工故意破坏的产品废品有多少,如果能省下来,可能又是20%的利润。

工资不着急

在罚款上很着急,但是在发工资上一点都不着急。老板答应每个月的工资,是下个月的15日发,但是企业经营了6年了,从来就是没有一次是15日发工资的。能够在月底或者月初10号前发就不错了。但是没有一个员工没有意见,可是,只能在暗地里骂娘。在心里骂“天下乌鸦一般黑,这里的老板更加黑”。如果一个企业在工资上没有信誉,你能够相信这是个有品牌,能生产出高质量产品的公司吗,你相信这个企业有未来么。

做品牌从正常发工资开始。做团队从这件事开始。做凝聚力,从这件事开始。想要做好,一点不难。

管理专权

一个企业有很多的管理者,各行其政,各司其职。但是,有些企业确实特怪:公司上下只有一支笔,那就是老板。没有老板签字,一个凳子都拿不出厂门。企业有200人时,老板就跑车间。到2500人、7东楼时,他还在跑车间。一天下来,跑的全身的骨头都是酸的,他说他现在肝不好,心脏不好,胃不好,肾不好,腿不好,休息不好,饮食不好——那都是自找的,如果该骂就骂自己蠢。因为企业做大了必须是各司其责,各行其政,如果只是一个人玩,那不是自己玩自己是什么?中小企业的一个最大的毛病就是:老板不相信人,不授权给人,那就累自己呗。我们把这样的团队教一头雄狮,带领一群羊的企业。老板是超人,员工是机器人,工具。根源是老板既不想分权,跟不想分钱给别人。有才的人就会流失,无能之人就会浑水摸鱼。

老板为何犯错误

许多老板曾以为员工经常会犯这样那样的错误。其实,犯错误的不只是员工,老板也会犯错误,有的错误还是致企业于死地的。那么,企业老板为什么更容易犯这些错误呢?

文化基础薄弱不能不说是某些企业老板的通病。因为中国独特的社会历史背景等缘故,获得成功的多数人并不是社会中那些真正优秀的人,所以老板文化基础薄弱成为了比较普遍的现象。这是历史造成的,可以理解和原谅,但不能回避,不能成为拒绝提升的理由,也不能成为阻碍企业管理升级的障碍。

看看一些企业的管理现状,我们不难从中看出这些老板呈现出的是观念落后。人类社会的历史证明,社会进步从来都从观念的进步开始的,不然就不会有“不换脑筋就换人”的经典判断了。企业老板观念没有改进、提升,不论原因是什么、在哪里,不论是否可以理解或谅解,作为导致老板错误的重要“罪魁祸首”,它都当之无愧。

技能不足又常常显露出老板能力的缺乏。这里的技能不仅仅指技术、业务、运作等具体的操作层面的能力,主要指把握宏观全局并制定恰当战略规划的能力、正确判断形势并做出正确决策的能力、对战略与环境的分析评估并将行动付诸实施的能力,以及善于识人、选人、激励人的用人能力等等。这些能力对老板来说,远比掌握一些具体部门的某些业务能力要重要得多。可惜,太多的民企老板在这些能力上是有欠缺的,而他们对技术、营销、生产等方面的某些具体操作能力往往要强得多——当然,在企业比较弱小、唯求生存的时候,这些具体技能更重要一些,可一旦过了“临界”,这些能力便开始退位于更重要、更需要的那些能力。

每个人的成长历程都是学习的过程,就是经验积累的过程,也是自我完善的过程。企业老板所以能取得以往事业的成功,有赖于其成功的过程,越是成功得多、成功得快,越能强化其对经验的信任,强化其对经验的依赖。这也没有什么对错之分,关键在于一个度的掌握——经验是财富的同时,也还是负债!不重视经验,和过分依赖经验,都将是危险的。

老板们另一个错误是随意性强。家人参政、多头指挥、朝令夕改、高层不稳等等是随意性强的众多常见现象中的典型表现。显然,这些现象都是企业管理的大敌,是自损阵脚的行为,不可不慎,不可不防。

例如,神行州公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司,外资处于控股地位,多年以来董事会没有按照规范的法人治理、结构去管理监督公司的经营管理,到2001年,大股东开始全面介入公司经营管理,经审计,发现一系列重大问题,包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为,企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革,希望改善公司现状。

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