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第37章 建立企业内部的信心和信任(3)

第一,这些人身上有很强烈的英雄情结。一些管理者在带领团队执行任务中,喜欢自己做英雄,做老大,忽视了团队成员的作用,把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄,甚至认为自己已经是英雄了,同时“仇视”别人达到他的水准。结果可想而知,长此以往,有些下属乐得成为观众,看领导表演;有的干脆离你而去。这些人有很强的控制欲,他们在工作中不仅控制自己,而且控制别人和下属。他们希望令行禁止,所采取的方法就是严格要求并且以身作则。这种超强的控制欲使下属失去了对他的信任。

第二,忽视团队的力量。一些管理者们在得到上级的肯定、取得一定成绩的时候,又喜欢把功劳记在自己的功劳簿上。他们不明白,没有团队成员的支持和通力协作,单枪匹马是完不成任何工作的。

有这样一位企业中层骨干,刚开始在一个小部门工作时,由于年轻、不熟悉情况,所以他谦虚谨慎,尊重下属,积极与其他部门协调,工作很有成效。不久,他被提拔到更高位置。提升后,他认为这都是自己的功劳,是自己能力的体现,表现也渐渐傲慢起来:对下属倨傲,与其他部门争功诿过。公司上下普遍认为:这个人变了。后来,部门员工联名给董事长和总经理写信,要求撤换该部门经理。其他部门经理也默许此建议。最后的结果是,众怒难犯,公司高层经讨论后,撤换该部门经理了事。他的失误是忘记了“水能载舟亦能覆舟”的祖训。因为,下属的支持是领导成就自我的关键,所以,要对下属关心,要学会发动员工、依靠员工。当然,这种关心和依靠,不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度,要实现真正意义上的管理就难了。

宽严有度,才是一个领导对下属应有的态度。

第三,看不起下属,总埋怨下属能力不足。有些领导说,我也想培养下属,但我手下的人不行。作为领导要坚信:你身边的人最优秀。在我们的职业环境中,常常期望自己的下属、同事是什么样子的,你就要把他当成你期待的样子对待。

当年,刘备三顾茅庐,终于有了隆中对。诸葛亮指点江山,气势如虹,三分天下,规划了一个安定天下的大战略。但让人百思不得其解的是,诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已,这样一个几乎是道德和智慧化身、没有瑕疵的人,为何不仅没能实现匡扶汉室的理想,而且蜀国还是三国中最先亡国的呢?当时的情况是,刘备死后,诸葛亮身居丞相高位,能力超群,却没有一个培养接班人计划,甚至对阿斗也没有进行培养,以致造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人,主要还是让姜维做事,对姜维如何制定战略、如何处理内政,尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行,连他的对手司马懿也看出来了,事务繁杂又事必躬亲,肯定活不长了。果然,诸葛亮不久就积劳成疾,过早离开了人世,形成了蜀国巨大的能力真空。

诸葛亮之壮志未酬,固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素,但他没有下力气培养下属、培养接班人,肯定是主要原因之一。

作为领导,抱怨下属不行是一大忌讳。因为,抱怨下属不行,无非有两个原因,第一,是下属不听指挥,你领导不了他。如果是这种情况,说明你的能力不行或管理方法有问题;第二,是下属没有长进,工作不称职。如果是这种情况,说明你不能教育并帮助他成长,同样证明是你的能力不行或管理方面有问题。

哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。新学期开始时,罗森塔尔让校长把3位教师请进办公室,对他们说:“根据过去的教学表现,你们是本校最优秀的老师。因此,学校特意挑选了100名全校最聪明的学生,把他们分成3个班让你们教。这些学生的智商比其他孩子都高,希望你们能让他们取得更好的成绩。”

3位老师都高兴地表示一定尽力。校长又叮嘱他们,对待这些学生要像平常一样,不要让学生或者学生家长知道他们是被特意挑选出来的。

一年之后,这3个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时,校长才向老师说明了真相:这些学生并不是刻意挑选出来的最优秀的,只不过是随机抽取的普通学生。这让3位老师都以为自己的教学水平确实高。这时,校长又告诉老师第二个真相:他们也不是全校最优秀的教师,同样是随机抽取的普通教师。

事实上,结果正如罗森塔尔博士当初所预料的那样:这3位教师都认为自己是最优秀的教师,学生都是高智商的优秀学生,因此对教学工作充满信心,工作自然非常卖力,结果当然就非常“理想”了。

其实,每个人都赋有巨大的能量,关键在于发挥管理的效能。管理者的任务就是要充分运用每个人的长处,共同完成工作。

扬长避短,用人所长

在团队中,管理者经常遇到十分头痛的“刺头”,作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如,可以寻求公司高层管理者的支持,将这类员工全部炒掉,以保持组织的纯洁度。但是,这是你实施管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的,你可以通过这样的方式保证组织不出问题,但到最后,你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者,你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工,让适合的人做适合的事,并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。

世界上没有两片完全相同的树叶,任何事物之间都有差异。同样,在企业里,每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法,主管只有让每个员工发挥其长,才能各尽其能。

有这样一个故事:丞相要出使别国,走了几天,来到一条大河边。丞相无法向前,只好求助于船夫。船夫划着船靠近岸边,见丞相一副士人打扮,便问:“你要过河去干什么?”丞相说:“我要到齐国去,替我的国君游说齐王。”船夫满不在乎地指着河水说:“这条河只不过是个小小的缝隙而已,您都不能靠自己的本事渡过去,您怎么能替国君充当说客呢?”

丞相反驳船夫说:“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物,它们各有各的道理,各有各的规律,各有各的长处,也各有各的短处。比方说,兢兢业业的人忠厚老实,他可以服侍君王,却不能替君王带兵打仗;千里马日行千里,为天下骑士所看重,可是如果把它放在室内捕捉老鼠,那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将,是天下少有的宝物,它锋利无比、削铁如泥,可是给木匠拿去砍木头的话,它还比不上一把普通的斧头。就像你我,要说抡桨划船,在江上行驶,我的确远远比不上你;可是若论出使大小国家,游说各国君主,你能跟我比吗?”船夫听了丞相一席话,顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船,送丞相过河。

船夫和丞相都是各有各的特长,各有各的职能,想要完成度过河去出使他国这一件任务,则需要丞相和船夫两方面相互配合才行,都发挥长处才行。同样,在一个团队当中,每一个都是各有所长各有所短,每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下,才能够完成一项重要的任务,达到一个共同的目标,实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会,人与人之间的分工也变得越来越细致,每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是,这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小,相反,每一个人的作用都将是非常重要的,因为只要有一个环节没有处理好,那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。

作为团队精神的核心,就应该是互惠互利,互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作,从而协助他人完成相应的任务,全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后,才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成,那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。

对于一个团队而言,仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行,团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合,使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是:“员工与管理者,是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候,我们才能够真正得以生存、发展和繁荣,厂方和员工也才可以得到效益,两方面本来就是相互依存的。”因此,他认为,一个企业一定需要有协调的行动,不然,这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调,而要维持协调,就应该实行优化组合。

有这样一则寓言:有一个很善良的人刚刚死去,上帝决定让他去天堂享福,并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人,手持长柄的勺子,围着一口大汤锅,抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长,勺子里的汤都送不到自个嘴里,他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人:“这里就是地狱。”

又过了一阵子,他们走过另一个房间,看见里头也有一群拿着长勺的人,他们也是手持长柄的勺子,围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是,这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤,然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了,这里就是天堂”,天使说对这个人说。

同样是很长的勺子,同样是围着一口大锅,但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤,而一旦大家相互优化组合在一起,每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此,一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中,我们可以看到,对于一个团队而言,良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式,就会有不同的力量,就能产生出不一样的绩效。

作为团队的管理者,一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面,其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上,人尽其才,人尽其用,发挥出每一个人的最大功效,这就是对每一个员工个体来说的;其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下,在有一个良好的持续之下,才能够使得企业内部不仅仅是1+1=2,而是1+1〉2。在有机的协调之中,企业获得的总的力量,将会远远大于将员工所有力量的简单相加,这就是优化组合的效果。

团队要想成功,就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候,必须出于公心,扬长避短,用人所长,将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上,做到人尽其才,才尽其用,不能够任人唯亲,嫉妒贤能。同时,要做到团队人员的素质互补性,使之产生协同效应,实现真正的优化组合。

授人以鱼不如授人以渔

给一个人一条鱼,你只能喂饱他一天;教会一个人钓鱼,才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导,不但要自己会钓鱼,还要教会员工钓鱼——这是企业赢得员工信任的最佳途径。

给人以鱼只能使他“做对了事情”,授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”,不仅要做正确的事,还要正确地做事。知识更新速度加快的时代,公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果,发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中,比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克·韦尔奇说:“一个企业学习的能力,以及把学问迅速转化为行动的能力,就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感,造就了公司创新与适应的能力,在全球化时代特别需要这种能力。

真正优秀、能够留住人才的公司,不仅仅在于工资水准,而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于授人以渔的企业,在所有的房地产公司中,万科的薪水并不是最高的,王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上,但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”,成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流,究其根源就在于万科重视对人才的培训,每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗,不仅如此,平时万科也倡导一种内部学习的文化,给与各种各样的机会让员工学习,所以整个企业充满凝聚力。

现在,一个新观点正在被越来越多的企业所接受,这就是:“培训是最大的福利”。许多企业不惜重金使员工接受新观念,充实新的知识。培训是间接投资,虽然培训不是今天投一万元,明天就立刻能产出二万元的利润,但只要坚持下去,那些善于学习的团队,最后一定会成为赢家。

纵观国内外著名企业的发展,无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中,有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问,进入21世纪,随着科技的进步和知识更新速度的加快,不管是作为创业者,还是守业者,一定要不断地学习,更新自己的知识,才能适应日趋激烈的竞争。作为员工,也只有不断学习,使自己成为“知识型员工”,才能适应企业发展的需要。上海复星高科技(集团)有限公司就是一个非常注重学习的企业,董事长郭广昌先生经常说一句话:“企业之间最核心的竞争,就是看谁能比竞争对手学习得更快!”

作为一个企业来讲,最重要是要形成企业学习的文化,有自己的学习战略,形成团队学习,ICC就是很讲究学习战略的公司。

布鲁斯·雅格卑是ICC公司(美国国内清算代理公司)的首席执行经理。ICC公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司,它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面,除了基本的岗位培训外,几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起,就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。

所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员(分成两组)会见交谈,最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为,在ICC公司工作的先决条件是要具备学习能力。

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