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第5章 满足需求的激励最有效(1)

台湾有一个慈济功德会,是由释证严法师领导的。她有一次在演讲中提到,有心才有福,有愿才有力。也就是说,用心做事才会有福报,敢启动愿景,才有努力的动力。愿景等于远景加激励,就是你要不断地告诉团队成员,往这里走会获得什么利益,会创造什么样的未来。人们的愿景拉开了,就会看见非常美妙的前景,这样就会乐意追随你。一个人用真心来做事,考虑周全,那么,成功的机会就很大,对未来有周详的计划,能够脚踏实地地努力,那么实现愿景也就不是空想。如果你能让你的团队成员明白这一点,他们一定会更听你的话,更愿意跟你一起奋斗。

很多人都听过北风跟太阳的故事。

有一次,北风跟太阳斗嘴,都说自己的威力大。北风说:“你的威力能跟我比吗?”太阳说:“怎么比呀?”北风说:“你看有个女孩穿着一件大衣,只要我一吹风,就能够把她的大衣吹掉,你能行吗?所以要论力气,当然是我更大。”太阳说:“那你吹吹看,看你能吹动几件。”北风鼓起了风力把温度降低,女孩披在肩膀上的外衣因为没有系扣子,风一来就被吹走了。虽然气温下降,但是风力非常猛,女孩缩成了一团,双手插兜。此后,北风就算鼓起吃奶的力量,再也吹不掉女孩的衣服了。

而太阳并没有采取这个方法,他只是把温度升高,女孩热得不行了,自动解开了扣子,脱掉第一件衣服,脱掉第二件衣服……

这就是推销不如拉销的道理。我们要想把产品卖出去,与其苦苦“追求”对方,不如让对方对我们“一见钟情”。做激励也是同样道理,你如果想要激励部属,必须要投其所好,要了解他们想要什么,不能随便盲目激励,盲目激励就会像北风一样,即使威力再猛,也还是会失败。

我们先来算一笔账:工作成果=工作能力×工作意愿。假若员工的工作能力满分是100分,他已经有了99分,这很了不起,但是他的工作意愿只有1分,那么,工作成果是99乘以1,还是99分。反过来,假如员工的工作能力只有1分,你就算拼命去激活他激励他,让他的工作意愿变成99分,1乘99,工作成果还是99分。所以,身为总经理,要想提高团队的工作成果,就必须要双管齐下:一方面,一定要提升员工的素质能力;另一方面,一定要懂得激活激励员工。如果工作能力达到99分,工作意愿也是99分,那么工作成果就是99乘以99,就提高太多了。

要想激励团队,必须要满足部属对两大要素的需求:一个是维持因素(Maintenance factor),满足这项因素可以使员工不跳槽,肯安心工作;另一个是催生因素(Motivation factor),满足这项因素可以直接影响员工的“工作动机”。

满足维持因素,使员工安心工作

在所谓的维持因素里,首先要使员工不跳槽。维持因素就像是“喷农药”一样,果树有病虫害了,如果不喷农药,果树就会被虫子吃掉。

员工要跳槽了,问问员工为什么要跳槽,如果是因为薪水太少,那就加薪。员工可能会看在加薪的份上留下来,这就是“喷农药”的方法。如果有的员工说不想干了,要先了解他为什么不想干,可能是觉得在这里没有发展前景,来公司已经三年了,始终都是做办事员,没有机会升迁。于是,总经理说马上给他调整岗位,让他当科长。那这个员工可能就留下来了。

但是,不要忘了,这种“喷农药”的方式在短期内能有效果,却不见得有长期效果,甚至很可能还会有后遗症。因为薪水一旦加上去想再收回来就很难了,给某个员工升迁到一个职位,如果觉得他可能并不胜任,再想要把他撤换下来就很难了。这在人性里叫既得利益不愿意放弃。

维持因素就像“喷农药”一样,虽不致让果树枯萎,但果树也长不高、长不大,正面效果虽然有,负面效果往往更大。所以身为总经理、总裁,必须要善用这种方法,可以好好地利用这种方法,但不能滥用。即便员工要求加薪,也一定要经过精准的测算来提升员工的职位,一定要衡量这个人的能力够不够,素质够不够。假若员工素质不够,宁可用其他方式来补贴他,也不能随便升职,让他做不能胜任的工作。

维持因素具体有三种方式。

加薪、改善福利待遇,给予员工安全感

听到加薪,谁会不想?大家都想要加薪,但是加薪以后呢?还是几家欢乐几家愁。因为加薪的幅度并不能所有人都完全相同,有的人加了20%,有的人加了30%,也可能有的人只加了5%。加5%的人就会不高兴,他会觉得自己的能力和别人比没差那么多,自己同样是有头有脸的人,凭什么别人加薪30%,自己加薪5%?加30%的人也会不高兴,因为加薪30%的人会觉得,自己的能力是别人的10倍,而他加薪5%我加薪30%,这才是6倍。

所以有时候给员工加了薪水,他非但不感恩,还会觉得泄气。往往每次加完薪水,员工都要骚动一阵子。可能有些人会因为加薪而表现好一阵子,过了一段时间也就回归原样了。一旦给员工加了薪水,成本就增加了,这样企业对外的竞争力就会折损,等于企业是在吃慢性毒药。

当然加薪水也不是不行,加薪水应该选择在员工业绩提高的时候,这种情况下加薪水,就是良性的药方。员工会觉得这是企业在奖励业绩提高的人,因而会更加努力以提高业绩。

改善工作环境,给予员工舒适感

加薪、改善福利待遇是给予员工安全感,但员工不是只需要安全感,除了安全感,还想要舒适感,所以老板光给他加了薪水,他还是会不满意。是不是应该把办公桌椅给换掉?人家都在使用现代化办公家具,我们还在用老旧的桌椅,这都是20年前的东西了还拿来用,多丢人。老板换了桌椅,员工又说空调不行了,这个空调样式已经过时了,要换成最新款的,看着用着才舒服……如果老板每一样都依员工的要求去做,成本又增加了,激励的效果也并没有很好。空调安好了,如果一天不开空调士气同样会受到影响,结果是没有空调被员工骂,有了空调也会被员工骂。

有媒体报道了很多富士康的负面新闻,说富士康的员工每天的工作时间超过了12小时,员工吃得很差,住得很烂。总裁郭台铭先生看了这种报道非常生气,因为报道里说的是富士康过去的情况,并不是现在的情况。过去因为刚开始创业,难免有很多地方不尽如人意,在企业蓬勃发展过程中,有很多方面照顾不到。现在的富士康盖了现代化厂房,现代化宿舍,宿舍里面空调和各种设备很齐全,餐厅里菜式很全,都是按照员工的需求来的。

但是,把厂区的环境改好了,原来8个人一个房间,现在改成两个人一个房间,而且是套房,有厕所,有空调,员工就满意了吗?不会的,还是会有很多员工不满意。有的人的欲望是无限的,他们会想:为什么不能一个人一个房间?让我一个人睡多好啊!老板把一间宿舍由住8个人变成住两个人,员工还是希望能由住两个人变成住一个人,如果真的住一个人了,员工就能满意吗?也不会满意,他会觉得床铺硬邦邦的,不如弹簧床舒服,有弹力,能舒缓压力……

改善工作环境很重要,但员工并不会因为工作环境改善了,就一辈子感到满意。改善工作环境是属于短期有利、长期不见得有利的方式,而且工作环境改得越来越好之后,如果有一天要把两个人睡一个房间改成8个人睡一个房间,员工可能马上就会跳起来了。

建立合理制度,给予员工方向感

员工要的是方向感,关心自己应该往哪里走。如果公司没有相应的制度,表现好的员工跟表现差的员工年终奖金都一样,最后是凭老板的感觉来选择谁升迁,那员工为什么要努力工作?迟到的人跟正常上班的人得到的回报是一样的,老板对此没有说法,比如8点钟上班,我7点50分就来了,有人8点30分才来,老板看到他,还跟他打招呼。这种没有制度的公司就是人治公司,这种情况员工是没有办法满意的。

老板于是痛下决心,开始定游戏规则,要求员工8点钟一定要准时上班,8点01分到公司都算迟到,但是迟到的员工并没有什么实质性的惩罚,于是制度确实存在,但却起不到效果,没有任何作用。

这种情况是因为制定制度的人没有强力推行制度,但强力推行是否一定能够取得成功呢?也不一定,有时候制度如果制定得不合理,仍然无法执行。一定要从合理化的角度来制定制度,合理化就是合乎人性,合理化就是我认为合理,你也认为合理,不是只有老板认为合理就行了,员工也要认为合理才行。

王永庆先生曾经说过,我们可以不信任何宗教,但有种教不能不信,这种教叫合理教。要人工作就要付出代价,这是合理的;不能要人工作不给代价,这是不合理的。

我们的制度想要合理应该怎么做?

在制度起草阶段,一定要去收集第一线经办人员的想法、看法。第一线经办人员是在用制度的人,他们了解制度的哪个环节对,哪个环节不对,哪个地方合理,哪个地方不合理,所以要起草制度,一定要跟各单位第一线的经办人员沟通。

收集完资料,草案定了之后,要找各个部门的主管一起来讨论。问问他们的看法,看他们认为还有哪些地方不够周密,哪些地方不够合理。等到基层没问题了,中层也没问题了,由老板邀约各部门的经理、总监、协理一起来座谈,询问他们认为制度草案有没有不合理的地方。

设定制度,在起草阶段一定要从基层开始。很多制度是由上而下制定的,撰写是按照老板的意思来的,结果员工认为不合理。应该是站在第一线经办人员的立场先起草制度,让他们把想要什么都说出来,之后主管再过滤,然后高管跟老板站在站得高看得远的角度再加以修正。修正完了办一个公听会,向全体员工公布,现在准备制定一项什么制度,具体是怎么样的,各部门派代表对这个制度提出意见,指出存在哪些问题,如果都认为没有问题了,就请各位代表签名,以后也别抱怨制度不合理了。如果日后再有人觉得制度不合理,也不要找制度起草人了。

老板的威望不是体现在画押上,而是体现在员工是否乐意追随上。大家愿意追随老板,老板的威望才会体现出来。而不是老板用自己的职位来压人,用职权来压人是压不垮的,员工可以选择走人。

建立合理化的制度,能够引导部属成长,给予部属方向感,但是哪一套制度是最好的?天下没有任何一套制度是最好的,最好的制度是与时俱进的。

当年,为了协助台湾中小企业发展,王永庆先生特别成立了一家咨询公司。如果把台塑的制度搬出来卖,一套制度卖200万元,抑或卖400万元,对方还高高兴兴地买去,而他把这些制度直接送给了中小企业。

辅助中小企业发展最重要的是策略,策略一定要与时俱进,策略要往哪里走,制度就要跟着微调,不是先把制度设好了,再来找策略。如果是那样,你的企业当然就会像无根的浮萍一样漂来荡去,一会儿人家说这样,一会儿人家说那样,你跟着动来动去,企业就没根了。

这都是“喷农药”的方式,不喷农药病虫害会继续恶化,喷了农药,短期内会有效,那么失效之后要怎么办?

借用催生因素,影响员工工作动机

等到维持因素失效的时候,就要采用催生因素激励员工了。催生因素相当于阳光、空气、水、肥料,从员工的工作动机入手,探讨员工为什么到企业来。员工到企业来工作,第一个目的是为了生活。慢慢地,开始不再为生活而工作了,假如员工工作的目的改变了,老板给员工的激励方式还是不变的话,那就跟不上员工的需求了,员工就会跟老板说再见,就会离开了。所以老板的思路也要与时俱进,要了解员工现在心中想要的是什么,必须要投其所好,那样才能产生激励效果。

有些人是为理想而工作,不甘心做一般人,虽然自己做不成老板,但是也想把老板的梦在工作里体现,用自己的双手推进社会的进步跟文明。为理想而工作,为了开发新产品,为了开拓新客户,为了开发一种新的生产模式,为了开拓一种新的降低成本的方式,去努力去拼搏,并不在乎那五斗米。这时候,如果老板还认为,我有钱就请得到人,用钱就可以压着人,那员工就会离开了。慢慢发展到,员工虽然为了理想工作,但在工作中逐渐总结出了自己的特点,知道自己想要的是什么,自己的兴趣在哪里,于是开始为了兴趣而工作。当一个人为了兴趣而工作时,整个人的状态都变了,他会把工作看成是自己的,逐渐形成企业也有自己一份的观念。

有句话说,为理想和兴趣而工作,永不倦怠,死而无憾。假若人为生活而工作,那么会很容易感到疲累。但是为理想而工作的人就不会觉得累。为理想而工作可耐风寒,风再大雨再大,天再寒冷,也照样能来上班。为了完成理想,为了实现自己的梦,任何困难都在所不辞,一直勇往直前。

我一般是搭飞机到一个地方,讲完课便又赶往另一个地方。我为什么愿意做这么辛苦的工作?因为我是在为兴趣而工作。我老婆刚开始的时候很不理解,她说:“我们俩结婚的时候,我们的收入加起来可以过很好的日子,为什么你要放着大学教授不干,要到企业里从科长干起?而且台湾已经足以让你生存,为什么还要跨海到马来西亚、新加坡、泰国、印尼、新西兰、日本?为什么还要回到大陆?”

从1992年开始,我来大陆讲课,从北京一直往南扩展。我每年再怎么忙碌,都要抽一段时间来激励家庭成员——我的老婆、儿子。每年都要安排10天左右的假期带他们出去旅游。但是有一年,我的课程排得满满的,只能带着他们去我要讲课的地方。他们跟着我第一站到了马来西亚。一下飞机,就看见了欢迎我的队伍,后来在体育馆里,有几千人听我演讲。隔天,好几家报纸用了满版篇幅来介绍我讲课的情况。我老婆被邀约到马来西亚的风景名胜区玩,结果第二天,她没有兴致了。我问她为什么。她说:“因为你像蜡烛一样在燃烧自己,把我们照得很明亮。我们不要过这种生活,这样好像你很辛苦,我们在享受一样,你还是回家吧。”我说:“中国有句话叫‘人在江湖,身不由己’。课程都排满了,能跟人家说‘不’吗?”

在马来西亚讲完课,马上飞到了上海。在上海金沙江酒店,来自全国各地的企业家聚到这里。我老婆白天到上海各个商场去shopping,晚上回来发现从7点开始企业家们蜂拥而至,到我们住的酒店房间来请教问题,一直到12点才结束。隔天早上7点我要起来准备,因为9点又要开始讲课。她说:“老公我终于明白了,你不是我们家的人,你是大家的。我现在才了解,你不是在为钱工作,你是为你的理想跟兴趣而工作。”

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