我们常常把一个人的生命力，与一个人的年龄画上等号。每当一个知名中国企业家60岁了，众多媒体总会关心接班人传承问题。中国国企更是直接规定了企业一把手最多到64岁必须退休。中国人无论如何不能想象，一个78岁的耄耋老人会成为日航的拯救者。
振兴组织的密码：教练文化
2010年6月11日是一个有历史意义的日子。稻盛和夫又到北京来“布道”。他来中国前患了感冒，因此第一天没有登台讲话，工作人员建议在播放DVD时让他去休息室休息片刻，他却依然坚持一刻也不离开会场。有他在，这1000多号人的场域全然不同。看到此，我的敬仰之情油然而生。
6月11日晚上举办欢迎晚宴时，我有幸跟稻盛和夫同桌，我大部分时间只是静静地看着他。他从前一天下午到达北京，先是接受中央电视台采访，接着又去国宾馆赴宴，今天又开了一天的会，一定十分疲惫了。这位78岁的老人是每一个场合的当然主角，在有1000多号人出席的欢迎晚宴上，他更是全场瞩目的中心，不断有人过来敬酒。尽管我心疼他，但是我也知道，那是我仅有的机会可以接触到他，如果有问题不问，就会留下永远的遗憾。
我先跟身边的杨壮和翻译陈忠交流。我第一次见稻盛和夫就是陈忠做的翻译，第二次也是。第二次稻盛和夫跟我谈高兴了，还亲切地跟我说：“我们两个一起打着赤脚，端着钵，走遍中国的城市和乡村，去传道。”那是我跟经营之圣之间达成的私人默契，那一刻是我们生命意识的交融。如今跟陈忠交流起这些环节，他也会心一笑。
我跟陈忠说，晚宴这么热闹嘈杂，每个人都渴望直接表达对稻盛和夫的敬仰，我可能仅有几分钟的时间，能不能问问稻盛和夫关于接管日航的事。稻盛和夫之接管日航，引起了中国企业界的极大关注，因为这关系到阿米巴经营到底会不会适应中国。日航在许多层面与中国公司的官僚气很相像。
申请破产后正在进行公司重整的日本航空公司2010年6月12日决定，除今年1月份公布的裁员人数之外，还要再裁员3600人。这样一来日航此次大规模裁员人数将共计达到1.93万人。根据日航的重组方案，日航重建将分三步走：第一步是缩小规模，第二步是改善燃料成本，第三步是整理航线。在日航申请破产后，其公司董事长和首席执行官也改由曾经担任京瓷公司名誉董事长的稻盛和夫出任。稻盛和夫的阿米巴经营在日航将会有怎样的作为，引发了世界性的关注。
杨壮和陈忠都认为这是个好问题，尽管不停地有重要人物过来敬酒，陈忠还是插空向稻盛和夫说了我的问题。稻盛和夫回答等一会儿看看再说。确实，他刚刚出去向随行的200多位日本企业家敬酒回来，还基本上没有吃什么东西。人们不断地过来敬酒拍照，我开始失望了，担心这回恐怕真是没有机会了，只好等到明天在大会上提问了。
这时我发现，稻盛和夫一有机会就打量我，若有所思。这样前后得有七八次。大师看我，我更是片刻不离开他的眼睛。在我们的对视中，似乎盛大晚宴成了只有我们两人的世界。我不知道他是在思考我的问题，还是在评判我这个人。杨壮说很想拿到稻盛和夫的名片，他要看看他的英文名字怎么拼。我也说，手头没有他的英文名片，也想要一张。稻盛和夫给了我们两个人他日航会长的名片。这时陈忠很帮忙，说日航的名片都给了，日航的问题还不快问。我于是赶紧把问题提了出来。
我说，稻盛和夫先生，中国文化的底色就是官僚气、牛烘烘。这种底色已经渗透到企业组织中来了。不管是国企还是民企，沿袭的传统组织体制，也使这种官僚气得到了强化，跟日航一样。故此，中国企业人很关注您接管日航一事。您在日航的成败，将关系到阿米巴经营到底是否能够大面积在中国推广的问题。您不带一个人过去，会很困难。不知道您是怎么样展开自己的工作的。
稻盛和夫回答说，日航的一线员工很棒，他们都想日航重新振作起来。就是一些中高层的管理者，长期不到现场，不了解现场就定计划、下指标，结果使得现场和管控是两张皮。这些人学历都很高，都有着很不错的履历，也都很聪明，可是就是与现场隔膜，没有在工作中养成头拱地做事的习惯和性格。他们缺乏经营意识。日航的组织体系是个官僚机构，必须对其进行改革，明确责任，当然还包括要杜绝浪费，建立起能够提高收益的管理会计体系。如何提升他们对自身的觉察，如何唤醒他们的生命意识和责任意识，这是最为关键的着力点。
翻译在翻译时，不断有人靠近稻盛和夫说话。这个历来很少拒绝人的圣人，却果断挥手拒绝，示意正在跟我说话。当翻译说中文时，他目不转睛地看着我的反应，我也聚精会神地盯着翻译一个字一个字地听。
接下来我又问，我理解的京瓷阿米巴经营，是一层层的教练团队，是教练文化。教练文化的形成不是一蹴而就的，需要一个过程。他怎么能把那些习惯于发号施令的统一指挥命令者，在短期内转变成一个善于倾听下属意见的倾听者？对于在日航上下确立阿米巴那样的经营体系，是不是会很有难度？
稻盛和夫点点头说，他只是一个总教头，总教头不干具体事，具体工作由团队去做。他需要做的是给他们灌输一种新的生命意识和经营意识，让他们去发现自己，去自己找到解决问题的办法。他一周在日航4天，上午开会狠批他们，晚上再拿出自己的钱请他们喝酒，让他们发泄怨恨。经过这样几个月的来回，一热一冷，他们的精神状况开始改观，开始更多到现场了，开始有了经营意识和责任意识，工作也开始有了效率。他们开始知道有活力的企业组织是怎么运行的了。按照这个势头，到今年底或明年初就可以止亏了。
我跟杨壮频频点头。稻盛和夫看着我们，一次次很坚决地挥手拒绝那些敬酒者，明确地说：“我只在那里工作2年，80岁就正式退休。”稻盛和夫在说出这话以后，有一种释然的轻松感。
这样的对话持续了五六分钟，已经有一批批人被挡住了。晚宴又进行到下一个环节，稻盛和夫必须去登台拍合照了。于是，对话也只能到此结束。这是我第一次听稻盛和夫说到2年这个明确的时间概念。这其中包含着无奈还是2年后初见成效？他不带一个助手去日航，如何在日航形成一个教练文化氛围？本想把这2个问题放在第二天下午大会上我第一个站起来提问，无奈第二天的提问环节因时间关系被取消了。不过，在稻盛和夫的演讲中，却提到了他20世纪70年代收购美国公司的管理整合问题，与这个案例比较契合。那就是率先垂范，坚持头拱地到现场，答案永远在现场。这恐怕也是日航走出危机的根本道路。
回想起来，6月11日的晚宴还是有一批人在静悄悄地安排。曹岫云老师把我安排在了那个重要位置；本来翻译陈忠的位置是在我的对面，鬼头今日子（稻盛和夫的秘书）却把陈忠安排到我和杨壮的身边。11日晚宴上，在有1000多号人的宴会厅，在紧张的节奏中，稻盛和夫认真回答的唯一一个问题，就是给我的开示。稻盛和夫抓住了重新振兴一个没落的官僚组织的关键：教练文化。
“只要注入经营的真谛，日航一定能重生”
稻盛和夫患过癌症，他当然知道他所面临的挑战。但是，在他的创业史上，从来没有因为困难多而胆怯过，也从来没有从自私的角度考虑过问题。他一旦决定一件事，就会直面现实：“对于交通航空业，我完全是外行，一无所知。”
稻盛和夫深知这是个能量的世界。巨大的能量潜藏在日航每一个人内心的惊喜、善良和欢喜之中。他所要做的，就是把日航员工和社会的能量给激发和释放出来。他与他们进行心与心的交流：“也许我并不称职，但我将以我的方式尽最大努力来拯救日航的员工。虽说日航是日本国家的象征，但更重要的，我是为了日航员工的幸福。”
稻盛和夫深知完成重建日航的艰巨任务，单纯靠日航员工的努力还不够，还必须整合日本国民的能量。他说：“日航是日本经济低迷的象征，如能重建，对整个日本经济会带来良好影响。”日本《读卖新闻》就发表评论说，“稻盛和夫拯救日航，稻盛哲学拯救日本。”
稻盛和夫很有信心，他说：“只要注入经营的真谛，日航一定能重生。”确实，稻盛哲学曾经让稻盛和夫这样的农村孩子一下子缔造了两家世界500强企业。这许多年来，稻盛哲学已经影响了千千万万的日本、中国、欧美等地的企业家，已经成为企业成功的密码。
稻盛和夫有一个心愿，要在更多新的领域证明稻盛哲学是可以行得通的，要在其他国家证明稻盛哲学是有效的。日本的商业主流一直把稻盛哲学视为个案或歧途，他不能放过把稻盛哲学应用于航空运输领域这样一个天上掉下来的机遇。
我确信稻盛先生能够完成使命，倒不是因为先生2009年底为我的新书《答案永远在现场》作序——这是先生第一次为一位中文作者的专著作序。他仔细阅读了我的书稿，最后行文可以说惜墨如金。短短1000字的序，把所有需要说的话都说到了，其中对稻盛哲学做了简单精辟的概括。我就此与长期研究稻盛哲学的专家交流，他们都认为这是最为经典的概括。他写道：“创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系。”
稻盛哲学以“作为人何谓正确”这一原则为基础，囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员工的行为规范、人生的活法等内容，是一套具有综合性、实践性的思想。在这里他特别申明，他的哲学不是一些口号和理念，而是具体的行为规范。比如，崇尚友爱和敬天爱人的稻盛和夫，对于公司公章管理这样的小事，居然大动干戈：公章存于两个保险箱之中，密码在两个人手里保管。房间还要上锁。每次开保险箱，必须两个人同时在场。公章永远不能离开办公室。对于如此严格的管理，中国那些不秉承“敬天爱人”的公司都不屑于为之。而一直倡导诚实爱人的稻盛和夫却坚持认为，人心在一瞬间有1000个念头在活动，只有一事一规矩，在每件事上都要双重确认，才可以保护他可爱的员工不走岔路。
他的经营管理体系，也称阿米巴经营，是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
不论是经营哲学还是阿米巴经营，它们都是稻盛和夫在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的，所以从这个意义上讲，它们是孕育于“现场”并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。
对于日本航空这样的服务性公司，业务现场员工的精、气、神对公司运营有着直接的影响。由稻盛和夫自己在日航传播稻盛哲学，用稻盛哲学武装每一个日航的工作人员，以此来完成历史赋予他的使命再合适不过。稻盛哲学不是理念堆砌，而是一整套调节激励员工精、气、神的会计体系和经营管理体系，赋予每个员工尊严、权力和创造的自由，当然可以挽救日航于水火之中。
2010年2月1日，稻盛和夫正式出任日航的CEO，他见媒体记者时说了一句话非常深刻。他说，我到日航当CEO，我不是为了日本航空公司，我不是为了日本国家、日本政府，我是为了日航的员工，我要为日航的员工服务。这反映了稻盛和夫本质的核心，他说他做公司第一目标就是为了员工的发展，员工整体的发展。这是个长治久安的、健康的目标。
京瓷第一目标就是为了让京瓷的员工及其家属得到幸福。这一条真是厉害，所以他能白手起家，所以每一个员工都能使出200%、300%的劲头做公司任何一件事。
稻盛和夫就是京瓷公司的一个总教头。他把公司为员工发展的目标定下来，把对每一个员工的假设定下来，然后就去启迪他们的心智，激发他们的潜能，由他们自己去发现问题，解决问题。他喜欢给员工讲故事，喜欢跟员工分享他的真实感悟。京瓷每个员工在上班开始的半小时，都要做晨读《京瓷哲学》。在你要去第一线用你的左脑的时候，他先给你个机会让你用用右脑，提升一下你的意识层级。这样在工作中左右脑结合，成为一个整体人，就总能做出点不一样的创新来。
稻盛和夫的创造，使得他这个已到耄耋之年的老人获得了新生。
中国企业人的管理真经
郭为：地头力是多种力量的母体
领导力、执行力等，是从国外移植过来的，缺乏中国本土的内涵。而地头力则不一样，它是一个母体，在此之上可以生长出各种各样的领导力、执行力、思维力、判断力、感知力等等。围绕着开发地头力，有可能形成中国本土的管理真经。——郭为
挫折、压力和失败，打不倒中国企业家，那是他们与生俱来的呼吸和饮食。但是当成功和荣耀取代挑战和压力，却可以葬送他们！那种一呼百应，想什么有什么的成功快感，让他们麻痹和窒息。
而唯有那些警醒者，那些在敬在谦的人们，能够逃脱这种无知。人能常清静，天地悉皆归。他们注定能够驾驭广袤的能量世界。
神州数码总裁郭为，已经从职业经理人晋升为年富力强的一线企业家。联想集团十几年的摸爬滚打，把郭为磨炼成国内顶尖的管理精英。2000年联想集团分拆，面对拆分带来的被动局面，主掌神州数码的郭为提出“夯实基础，主动应变”的主体思路，并且将其贯彻到底。他自己兼任神州数码人力资源总监，把培养造就自由、创新、求变的整体人作为神州数码公司跻身一流公司的根本武器。正是在这一点上，地头力引发了他强烈的共鸣和共振。
郭为用了一个晚上通读了我的新著《答案永远在现场》。他约见我时，一下子说出他阅读此书感受到的30个冲击点。他说，领导力、执行力等，是从国外移植过来的，缺乏中国本土的内涵。而地头力则不一样，它是一个母体，在此之上可以生长出各种各样的领导力、执行力、思维力、判断力、感知力等等。围绕着开发地头力，有可能形成中国本土的管理真经。
