为什么“头脑风暴法”在企业里基本行不通呢？很简单，很多人接受不了或不能实现“头脑风暴法”的四个基本原则：
任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
现在我们来逐条分析一下按照这四个基本原则会出现的效果：任何时候都不批评别人的想法——在你还不是领导时，请尽量这样做；思想愈激进愈开放愈好——如果这样的话与你沟通（聊天）的同事会越来越少；
强调产生想法的数量——容易让别人觉得你目空一切，不切实际；
鼓励别人改进想法——往往结果适得其反（好心变成×××）。在实际中，“头脑风暴法”并不适用于绩效指标的制定，它更适用于判定某个绩效考核指标是否合理。当然，在企业里解决某些问题时，也可以考虑在一定程度上提倡使用“头脑风暴”的方式，就是我们通常所说的“群策群力”。也许你偶尔的灵光闪现，会得到意想不到的收获也说不准。但是请随时注意此方法的四个基本原则所引起的负面效果。
“那‘头脑风暴法’更适合用在哪些行业呢？”职员A疑惑地问。其实就“头脑风暴法”的四个基本原则来看，倒是挺适合电视台做节目的效果……
记得看过一个叫《头脑风暴》的电视节目，不知道现在还是否有播出，各位朋友可以拿这四个基本原则去衡量一下（其他谈话性节目也通用）。有时候多明白一些知识就是好，至少可以让我们平时吹牛的时候多一些比较让人信服的理论依据。
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考核的实际效果才最重要
通过对前面多节内容的学习，我们对公司的绩效考核有什么认知呢？“认知？绩效考核就快要来临了。”职员A说道。“绩效考核，就是制定依据公司战略层层下分的关键绩效指标！然后以此为依据考核员工的工作成绩和效率！”领导C感慨地说。
“还是领导C领悟能力高啊！”职员A大声夸奖道，“职员B，你嘟囔啥呢？”
“绩效考核来临了，我的工作可能就有点危险了”职员B眼光有点涣散。关于以上各位对绩效考核的认知，领导C说得没错，但这还不是比较成熟（或完美）的绩效考核形式。“啥？这还不完美？！”职员B嗖地跳了起来。
“层层下分”，只是“竖”的形式，就类似我们经常听到的直线管理或直线负责制。
“那你还要怎么搞？”职员B语气明显很紧张。记得在很久很久以前，春秋战国的时候，有两位很牛很牛的人发明了一套“合纵连横”的国际管理模式，整得各路诸侯鸡飞狗跳、寝食不安“难道说，还要‘横’向考核？”领导C眼中冒着炯炯的光芒。然也！大家都是在同一个公司的屋檐底下工作，往大了说，我们是一个组织；往小了说，我们是一个集体；往白了说，我们是一根绳子上的蚂蚱在公司这根“绳子”上，每个人的工作都离不开其他部门同事直接或间接的协助（帮助），当然很多时候也会被其他部门的同事直接或间接地拖累（拖延）所以，横向考核就是进行有相关工作接触的部门员工之间的考核。
“那这样会不会比较容易得罪人呢？”职员A小心地看了职员B一眼。可以考虑像360度考核那样，用“匿名”的方式（但本人还是不建议。）“那就直接来个‘合纵连横’式的考核！”领导C一按桌子站了起来。其实对于准备进行绩效考核的公司来说，没必要一开始就追求全面、完美，毕竟我们衡量一份绩效工作的好坏（对企业是否有用），不是看这个东西是否流行、是否高端、是否全面、是否先进，而是要看它的实际效果。如果效果不好，那不如不做。
所以，应该先从“竖”的方式做好战略的层层下分，如果取得比较良好的效果后，再考虑进行“横”向的考核。（一般情况下，建议横向考核的分值占总分值的10%即可。）“就这么定了！”领导C果断地表决。
“上帝啊”职员B默默地在胸前“竖”地画了一道后又“横”地画了一道。
对于绩效的“合纵连横”，各位朋友根据企业的实际情况和自己的能力及对企业的掌控度来实地把握。在这几节里只放出基本的、可扩充的绩效考核，让大家有个了解。毕竟未来（很快）大多数企业都会实行绩效考核，提前预知和了解对我们的工作会有很大的帮助。
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绩效考核到底有什么作用
“我看绩效考核没什么好处，就是监督、考查，甚至成为领导给我们穿小鞋的工具！”职员B一脸不屑的表情。
关于绩效考核赘述了这么多，此节我们来看看绩效考核到底有什么作用，值得我们如此推崇。
第一，解决了领导对我们的“怀疑”。领导（尤其是老板）总怀疑自己的下属（或员工）会在工作时间“偷懒”或干私事。有时候甚至莫名其妙地会打电话“追问”下我们。不可否认，这种怀疑有时候是非常“准”的……
长此以往，就造成了我们普通职员的抵制心理，不利于公司的“团结”气氛。绩效考核的实施，有效地解决了这个问题。因为上级怀疑你，无非是怀疑你没有工作。当你的业绩和工作效率都达标了，上级怀疑的心态自然而然就渐渐消失了……
第二，间接的处罚手段。我们知道，一旦员工发生错误或工作失误就会面临罚款的可能。不少公司还有一份单独的非常全面的罚款说明“书”（注意是书不是表，可想有多厚）。有时候捐款我们都不乐意，更不用说罚款了。绩效考核的实施，使处罚转变成了间接的方式，在员工情绪方面有了很好的缓冲作用。不罚归不罚，一旦要处罚，就罚你个“心服口服”。第三，对员工评定的量化。有被处罚的员工，就有该奖励的员工，有赏有罚才是好制度。通常公司设定的奖励（或晋升）的依据不是很充分或是评判标准比较感性，导致员工对于某人的奖励（晋升）在私下颇有争议。
绩效考核的实施，使对员工的奖励有了量化（分数）的评定，使员工明白自己达到什么标准就奖，别人为什么被奖励了。就是说绩效考核能基本保证罚款时，让你心服口服；奖励你时，让别人心服口服。
第四，间接地使一些公司开始制定战略。很多中小企业没有所谓的公司战略（或比较虚），这是我们众所周知的。不论是领导层不重视或是不会系统地制定，反正是没有绩效考核的实施，使中小企业有了战略制定的模式和构架，通过长期的应用和调整，企业就会摸索出适合自己的战略“套路”。其实各位在职场的朋友也可以从中领悟，公司战略是怎样在实际中转化成日常工作来进行的，这就是所谓的战略实施。
第五，管理水平的提升。通常很多时候我们会觉得某些领导或被提升为领导的人，单纯就管理水平来看好像管理是多方面的，绩效考核是一种基于企业战略的管理方法，可以在短时期内让我们的管理思维和认知得到扩展和提升。就是说通过绩效考核，我们会知道应该怎么管理，如何管理，管理哪些地方……
每一种制度都会有它的多种作用，此节只是提到了对于我们职场朋友来说能体会或学习到的几点。建议有野心的朋友可以稍微用心学习或研究下公司战略性质的绩效考核，会使你的管理思维有质的提升（MBA管理中可是有人力资源绩效考核的相关部分哦）。
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打分不是目的，反馈才是要点
我们在第二章中讲过，当培训完毕后，需要对培训进行六个方面的评估来检验自己学习后的掌握程度。同理，绩效考核也不是打完分数以后就完事了，这只是对部门和员工工作的考量工作完成了。不要忘记了绩效的目的是“提高”员工的工作业绩和效率，所以打分后的绩效反馈工作才是重点。
绩效反馈就是绩效评析，在此我们来看下公司中对于绩效考核所抱有的错误思想，这些都是在绩效反馈中表现出来的。绩效考核的反馈工作要解决以下一些公司领导想法上的偏差。
一是或多或少对绩效考核的实施抱有一种功利的思想。就是说一实行考核后，企业里的什么问题都用考核的方式解决，导致个别领导随意增加考核项目，甚至拿扣分来“威胁”属下（功利主义害死人。）
二是期望实行绩效考核后能解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距。实行绩效考核，的确要在工资项目中划分出一部分作为绩效工资，但这只是整体薪酬的一项，如果想从绩效工资上来达到拉开收入差距的目的，原则上是很不合理的。（具体的内容请大家关注第四章，在此就不赘述了。）
三是希望实行绩效考核后能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。就是说，准备辞退绩效考核分数最低的员工，但这个想法很多时候是非常不适用的。在实际的绩效考核过程中，普遍不会有太低的分数，即便有，也是累加的结果。通常构成某员工“辞退”条件的往往都是某一个别“事情”的出现再说，绩效考核的目的是“提高”，而不是专门用来辨别谁分数低。
四是期望实行绩效考核后员工能感受到压力，以便督促其努力工作。分数的高低一定会给予人压力，从小到大的读书过程让我们一直生活在这种“分数”的压力中。绩效考核的压力从根本上说，就是和绩效工资直接挂钩的利益关系，这种压力其实并非“正常”的压力，只是一种管理模式而已。往往自觉努力的员工，并非受到这种压力的驱使。
五是用绩效考核来加强对员工的监督。这就是纯对绩效考核的理解有误。如果按照这种思想制定的绩效考核项目，会使员工产生非常强烈的抵制心理，导致其出现欺瞒和逢迎两种表现，最后搞得公司管理层面上的离心离德。
我们通过绩效反馈的结果可以明显看出某公司的绩效考核是否出现了以上几个方面的思想偏差。如果不幸发生了，那绩效考核就成了某些领导片面的管理手段，不能发挥其真正的作用。（好像现实中很多领导反而喜欢这些有所偏误的管理思想）
一般来说很多管理模式都是比较不错的，只是好经通常被念歪了。当企业实行某种管理方式的时候，重点应该审视自己的管理层是否能对此有正确的认知和妥当的执行。记得在与某老总探讨他的公司是否能进行绩效考核时，他想到了很多不利因素，但归根结底还是其公司整体管理者层面的问题而已。
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老板也逃不掉被考核的命运
我们在这章几乎用整个篇幅来讨论了绩效考核对公司员工的考核，那作为公司同时也是绩效考核最顶端的老总是否应该被考核呢？
对于此提议，相信不少职场的朋友都会举双手赞成（比如职员A和职员B）。原则上老总也是要被考核的（例如董事会），但通常中小企业里，老总就是老板，就是董事长，最多有几个入股或是分配到一点股权的股东（起不到董事会的作用），再往上就没人了……
“老板娘啊！”职员B尖声喊了一句。“噗——”
“不尊重领导，扣2分。”领导C拿起笔假装划拉了几下。在公司的绩效考核里，通常被“忽略”的就是最顶端的。这种忽略往往是故意的，甚至教科书中提及的都是对于员工和管理层的考核，而把这个现实的问题留给了年轻的HR们。那到底老板有没有考核呢？答案是肯定的。
“那我们该怎样考核老板呢？”职员B蛮有兴趣地问道。注意，不是你们考核老板。通常是老板自己考核老板。我们从公司的组织结构图就能看出（不看也知道），公司是金字塔式的结构，就是说在最顶端的人不会有人再对其考核。其实作为职场中打拼的我们不必纠结于这个问题，在实际中公司的整体业绩、财务状况、发展前景等等这些就是对于一个老总（老板）的最直接“考核”。
“好”的老板，经常会从这几个方面对自己进行反思，或给予自己持续的运营压力。绩效考核的目的就是“提高”，所以对于老板的考核来说，如果目的达到了，我们就没必要苛求方式（对老板考核项目的设定）。
其实通常情况下，老板对于自己的“绩效反馈”就是对于公司的思考和经营方式的反思，比我们所有员工都要多思考，这是一般职员通常所忽略的。如果你想接近老板（或是亲近老板），请试着对公司多些思考吧，虽然不一定能有好的见解，但一定会有好的效果。
“那这样的话，不用拍马屁就能亲近老板了？”职员B兴奋地问道。“为公司着想当然和老板就容易亲近了嘛！难得你有这个觉悟呀。”领导C赞许地点了点头。“他是想亲近老板娘吧？！”职员A满脸的不屑。
通常最开始老板都是被美好的管理方式所吸引，但这些往往在实际的应用中破灭。在给企业老板做绩效的时候，老板总是很兴奋，认为其作用能达到某些专家或一些文章上所言的那些高度。但是这些通常都是理想的泡沫，往往需要先把老板思想中的这些泡沫敲破了，才能实际去沟通和做事。
本章小结
“都好几天了，公司的绩效考核怎么还没动静呢？”职员A不解地问。“是啊！一千零一夜，你说绩效是即将来临的考核风暴。但是公司怎么还没有进行绩效考核呀？！”职员B直接把矛头对准了“我”。是的，很多公司还没有考核，但是看过我的文章后，也许以前只做招聘面试、工资保险等事务的HR妹妹就会开始拿我的考核表来考核你了哦！“那我不帮你宣传和推荐不就没事了。嘿嘿！”职员B一阵“奸笑”。
记得有句话说：躲得过初一，躲不过十五“咦，你这是在算什么呢？”职员A好奇地问职员B。“我在算离‘十五’还有几天”在本章中，我们探讨了绩效考核在中小企业的现状，讲述了绩效考核中的偏颇，知道了谁来考核我们，也明确了考核我们什么，同时提醒了考核中可能会出现的人为现象；
描述了即将来临的四种考核风暴，也放出了绩效考核表，简单地学习了绩效考核模式的制定，并深入了解了层层下分的关键绩效指标；同时进行了一场头脑风暴的锻炼，并以汇总的方式模拟了绩效的“合纵连横”；
重新明确了绩效考核的作用，并反馈了绩效考核的结果，最后还把处在最顶端的老板揪出来对其绩效的设定进行了探讨通过对绩效考核各方面的学习和了解，不知道各位职场的朋友是否从抵制的心理转变为期待呢？通过此章的阅读学习，相信职员A已经接受了考核的洗礼，提高了自己的工作业绩和效率；职员B领悟到除拍马屁之外的另一种亲近老板（或老板娘）的手段；领导C学会了层层下分的战略管理思想……
绩效是员工的准则，符合工作的价值标准；绩效是管理的潮流，符合老板的心理需求；绩效是管理的模式，符合企业运作的要求；绩效是KIP的划分，符合企业的战略构成所以，尽管现实中各位职场的朋友可能被“拷问”得鸡飞狗跳、怨气冲天，但是HR在这里依然会坚定地认为——“绩效是道，考核有理！”
