事实上，人才和全才是两个概念，有些人是才，只不过是某一方面的人才，不可能是全才。这就要求管理者能够发现他的长处，而要忽略他的缺点。往往许多有才能的人因为自己的缺点而被伯乐忽略了。
在王永庆看来，这些所谓的人才之所以会有缺点，就是因为他自身所具有的某些方面的优势而让自己觉得很有优越感，人一骄傲，就会暴露出缺点来。但是企业的管理者只是用人的长处，确切地说是用人之技能，而不是他的缺点，所以，在发现人才的时候，一定要分清主次。
对于人才的培养，王永庆说，人才的培养是许多管理者都很头疼的问题，但又不能不培养，因为想要达到企业发展的目的就必须培养自己想要的人才。管理合理化就是要提供这样的机会，每个员工都能得到同样的机会接受企业的培训，员工的素质得到提高，那么，就能从整体上提高企业的发展能力。
人们常说，做事之前先要学做人。但王永庆并不这样认为，“一个员工要先懂得如何做事，只有把事做好、做彻底，才算是一个堂堂正正的人。”他曾对自己的员工说，如何做人只是一个理想状态，而只有通过做事才能真正检验出一个人的能力。如果对西方管理思想略有了解的人就该知道，他的这种思想在发达国家是比较常见的。在西方企业里，管理者很少谈论怎样做人，而只是谈论如何做事，这似乎更实际更现实一些，王永庆无疑也注意到了这个问题。台塑集团的知人策略也很特别，王永庆觉得，一个人才最基本的素质应该是做事要目标一致，事理分明，工作品质好，工作效率高。正常情况下，当人的素质提高后，生产水平自然也就提高了。生产价廉物美的产品是企业管理的重点，众所周知，任何一个企业在市场竞争中的直接表现就是产品的竞争。谁的产品质量好，就能畅销，也就能够获得利润，企业的经济效益也就提高了。王永庆很重视产品的质量，也更重视合理的价格，在市场竞争中能得到竞争优势。员工的工作品质优秀产品就优良，这两者是相互依存的。“管理就是追求需要，一切以合理化为根本”，王永庆说，“经过缜密的思考，把事情予以彻底的解决，直到完成目标为止。这一过程，自始至终都做到合理化，这就是管理。”
分门立项，提效管理表格化
在管理界有一个不容忽视的情况就是，当企业发展到一定程度时，企业管理上往往会呈现一种衙门化形式，这种管理上出现的弊端对企业是非常不利的。
所谓衙门化，就是只注重形式不做实事。就像是古代的衙门大老爷高高地坐在公堂上，下面的人们都屏住呼吸，不敢大声说话，连咳嗽都不敢。表面来看，大老爷也是在办公，但真正为百姓做的事情却很少，所以那衙门也就形同虚设了。王永庆从开始创办公司就知道，当公司发展成一个大型的企业集团后也会出现这样的情况。所以，在其公司还没有成为集团的时候，他就将各项管理做到了面面俱到，以避免“衙门化”现象在台塑出现。
其实企业“衙门化”现象在欧美发达国家的企业也存在着。所不同的是，发达国家企业是组织型的衙门化，而台湾的企业则是官僚型的衙门化，这就是管理的差距。很显然，组织型的衙门化要比官僚型的衙门化更有效率，因为组织毕竟还会偏向于管理，而官僚往往是独裁制，效率高与不高也就不言而喻了。
企业管理衙门化还有一个很重要的原因就是企业所在地的政府的保护。
当局为什么要这样做呢？
因为同样的产品，台湾的企业就竞争不过国外企业，而当局为了保护本土企业不受到外来企业的“压迫”，才运用政策对本土企业进行保护。也正是因为此，当许多企业与外来企业竞争失败后，并没有从自身找原因，因为他们知道还有政府的保护能够让自己达到垄断的目的。有先见之明的王永庆认为，当局保护不利于企业的发展，相反只会让企业开始对当局保护产生依赖，从而更加骄纵，这样的管理职能会让企业的发展越来越糟糕。王永庆很反对当局保护，在台湾，每两年都要举行一次所谓的“国建会”。就是“政府”邀请岛内外各行各业风骚人物，以及学者专家对经济建设与社会发展提建议，定对策。比如前一章讲到的王永庆让施振荣下不了台的例子，事实上，了解王永庆的人都知道，他并不是针对施老板，而是反对政府保护、提倡自由竞争。
王永庆说，要防止企业衙门化的出现，就要实行规范化管理。对此，他的方法就是不断检讨表格和流程，来促进各项管理工作的规范化。而这一方法就是王永庆所说的表格化管理方法。
表格化管理方法是通过对过去每个工作过程中留下的表格以及所有流程、制度，进行深入检讨、研究，来提高管理效率的方法。
而这种管理方法的要旨就是要不断检讨表格和流程。管理者必须要对任何一个工作环节进行认真的分析和讨论，对工作过程的记录以及留下的其他一些证据不能有丝毫的马虎，如果不专心地研究这些表格，就不可能发现问题，更谈不上解决问题了。
据国外一个研究机构调查发现，每一个事故发生前都会有36种征兆，每个征兆又有很多的细节表现。而表格和流程管理就可以让人注意到这些细节，可见，对于一个企业来讲，不断检讨表格和流程是多么的重要。
表格化管理要求管理者要将管理知识和实际工作联系在一起，做到融会贯通，这样才有效果。如果只是知道管理的一些名词，对于如何实施却不懂或者没有深究，只是做表面文章，就很难达到真正意义上的管理。
王永庆在谈到表格化管理的时候说，要做到表格化管理，管理者首先就要有一定的标准，什么是好的，什么是坏的。例如某一个单位公认为是有效率的单位，那么它究竟好在哪里，还有没有可以改进的地方呢？这样就可以检讨考验一番，学习其中的有效率的管理措施，分析它产生的环境、适应的范围。
王永庆曾遇到过这种情况，台塑一个部门有20名成员，每一位都非常忙碌，但忙些什么，忙得值不值得，身为他们的上司却不太清楚。管理者经过两次检讨，并在一个礼拜天请所有的人员坐下来研究一番，将所有的文件及事务流程整理好一齐摆了出来。然后花了一天时间，将流程上的每一个“点”、每一张表格、整个制度，深入检讨研究，重新设计表格，重新安排了流程。结果20位员工和管理者都明白了以前盲目忙碌的原因，那就是杂乱无章，并且人浮于事。于是大家同意将人员减少一半，其中10位员工立时改调其他部门。经过这次的表格化检讨，这个部门的人员虽然减少了，可是工作却比以前轻松，每一位员工都在自己的岗位上发挥到了极至。
事实证明，不断检讨表格和流程可以提高部门工作效率。所以，这种表格化管理对企业来说是非常实用的。王永庆说，有的企业资料很多，生产的、管理的、销售的、采购的等一应俱全，但是企业发展却不能达到理想状态，经常出现库存过高、原材料断货现象，采购时间过长，费时费力。这样企业的生产就很难进行，就很难合理发展。
诸多的企业都犯一个毛病，那就是把许多资料当作是每月及每半年一次的盘存工作，把品名、规格、数量等记录下来，填记一大本表格，将库存量统计一下，然后由填表人依序呈送资材主管、厂长和经理过目。但为什么要这样做，许多管理者从不考虑，仅是潦潦草草看过就算了。
王永庆曾经从资材管理上谈论过表格化管理的重要性。他说，资材管理的第一个先决条件是，表格的设计一定要达到管理上的要求，也就是说要达到合理化。合理化的表格至少要有如下两个栏目：其一是材料主管的“处理对策”，比如说，东西滞存了三个月怎么办？如果有了这一栏，材料主管就会考虑这东西是让它继续滞存在仓库，还是赶快处理掉，或是其他种种办法，并逐条填列出来。如果没有这一栏，材料主管就很难尽到自己的职责，发挥自己的作用，而盘存工作也就完全失去了意义。第二是“厂长或经理批示”一栏，资材主管签注的意见如何，所拟的处理办法又如何，厂长或经理在批示判定之前，就要从合理化管理的要求出发，采取具体的措施。一旦批示了，有没有处理，处理得怎样，这些都要追踪。
这样做就能做到科学管理，但是只有这样并不能实现合理化管理，这其中还有一些常识的判断，这就需要把握灵活性原则。
比如一个员工外出办事，首先要经管理者批准，填报到什么地方，要怎样去，去干什么，经核准后才可以乘车外出，这是一般的流程。这样做不仅浪费时间，而且毫无意义。如果业务比较紧急，需要立刻外出洽谈，这时不办手续应是最好的选择。
管理者应该切记：管理的目的是效率，而不是为了用规则规范人。企业经营的目的是为了发展，能够创造利润，如果一味地强调规矩，就不利于工作的进行。
再比如，公司规定员工请客户吃饭必须事先请示，但有时候在执行的过程中却让员工很为难。如果一个员工好不容易请到一位客户，为了业务要去一个档次较高的饭店，但是请示的结果是主管不同意，生意很可能就此黄了，总不能让业务人员自己掏腰包吧！交际费固然要控制，但重点也应该放在事后审查上才比较切合实际。
管理者在处理这些事情的时候要灵活，应该记住，该花的钱还是要花，不该花的钱，宁可生意不做，也不能让员工养成滥用公款的不良习惯。
请什么人吃饭，应有什么节度？要何种程度始为不失礼？有时请一个人，需要七八位员工作陪；但有时去一个人即可，却去了五六位，这样就造成了浪费，请客是一种公共关系行为，是代表公司的，陪客户吃饭的员工能不能代表公司？办事品质如何？这都是审查的重点。
这些标准是很难把握的，这就要求管理者首先是一个正直无私的人，然后才能根据具体情况具体办理。这也就要求管理者需要靠常识来判断，虽然增加了管理的难度，但只有这样才能做到合理化管理。
此外，管理者首先要从自身上下功夫，做到全面合理，这样就能在办事的过程中节省很多不必要的麻烦。
有一段时期，台湾企业都在喊进口原料在加工出口的冲退税手续很难办，那些没有办过这些事情的人就会闻风丧胆，认为这条路最好不要走。但是，王永庆并不相信。结果，他去了一次后发现，这种现象很多时候是那些前来办理手续的企业造成的，因为那些企业本身就没有把资料准备好，也没有一定的表格来记录这些事情，这样往往要跑很多次才能办理成功。而如果手续齐全，把所有证件都准备好，海关一般不会积压太久，否则可以给“财政部”去函，反映海关积压公事，这样事情也就可以很快解决了。
可见，如果管理者能够提前把事情搞清楚，有一套管理制度，有一套设计完整的管理表格，那么根本就不会发生这种所谓的麻烦的冲退税业务。
表格化管理其实还是任何管理者想要达到合理化管理的一种手段，在王永庆看来，一个企业之所以不能达到管理合理化，没有表格化管理是一个重要因素。所以，台塑的表格化管理已经达到了台塑人共知，并共行的地步了。
绩效第一，责权合体绝推诿
谈到王永庆的用人，自然就会让人想到他那逼迫式的压力管理。为了传达他的命令，贯彻他的主张，并严密的考核各企业单位施行后的成效，他特别成立了人数达两百余人的幕僚机构——总经理室。总经理室也被许多人叫作幕僚室，这个室的主要工作就是不断在各事业分支机构发现问题，并追踪、考核，使台塑的员工们随时都产生一种紧迫感，不敢放松，于是，不敢满足于现状才能进步。
谈到这里，我们不能不提到一个人，他就是日本松下电器集团的前董事长松下幸之助，在日本，他被人称之为“经营之神”，享誉全世界。他与王永庆都是东方经营之神。
他们二人都各自在自己的企业经营中走出了自己独特的经营之路，而我们现在就来看看两位经营之神，在经营管理上有着什么样的不同呢？松下幸之助认为，一个优秀的领导者应该是运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，自己又体弱多病，所以他采用的方式是向部属求助、请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。在松下集团，他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”
松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。有人这样理解他的这句话：并不是说让经营者亲自去端莱，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽职的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工有感激与敬佩之情，因而更加努力工作以作为回报。
有着哲学家气质的松下幸之助还跟别人说：“当我的员工在一百人时，我要站在员工的最前面、以命令的口气指挥部属工作。而当我的员工增加到一千人的时候，我就必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助。当我的员工达到几万人的时候，我只要站在员工的后面，心存着感激就可以了。而当我的员工达十万人的时候，除了心存感激还必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
这仿佛就是一种用人哲学，而王永庆在这方面却是另外一种样子。王永庆在人才培养上有他自己的一套。他认为，人才的培养要从基层开始，这是人才过硬的保证。
培养人才就要做到未雨绸缪。人才是企业的基石，管理制度若推行不善，人才的培养必定困难。因为培养人才有赖主管正确的领导，而主管的领导又非有良好的管理制度以资遵循不可。反过来说，要想推行管理制度，也需要有适当人才，两者是相辅相成的关系，缺了哪一个都不行。
培养人才不能光靠待遇诱惑，只有在提高绩效的时候才能提高待遇。王永庆虽然很“抠门”，是一个节约的模范，可他待员工却不薄，但他也从来不是没有原则地厚待员工。在他的词典里，“绩效”是第一位的，如果你不能创造很高的绩效、体现自己的价值，那是拿不到高薪的。
王永庆依据台湾经济发展趋势，作出了这样的判断：台湾廉价劳工的优势已经成为了过去，从业人员待遇应该提高。他认为，公司少赚点钱没有关系，但企业总要先求得生存，才有能力继续提供从业人员的薪资。因此在提高待遇的同时，应相对提高工作品质，建立完善的管理制度，生产物美价廉的产品。公司能够生存发展，员工待遇才能获得不断改善。所以，聪明的企业不是把提高员工待遇放在首位，而是把提高企业的生存和发展能力放在首位。
新员工的培养同样是这个道理，不能只是走马观花地流于形式，既浪费时间又浪费金钱，最有效的办法是甄别人员，做到从基层开始学习。
