开章明义：成功源于科学的激励机制
中国有句古话：是金子总会发光。但是，假如没有适宜的激励机制，即使是足金，也会黯然无光。在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。实践证明，若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究认为，在缺乏科学、有效激励机制的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。
所以，企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。一个企业想要获得健康平稳发展，需要着力建立科学的激励机制，逐步完善人力资源管理体系。
那么，企业该如何建立科学的激励机制呢？
1.建立激励机制的根本要求
员工都是有思想、有追求的个体，企业则是员工的聚合体、员工实现自身价值的舞台，员工和企业在目标、利益上的一致性是企业发展的基础。建立科学的激励机制目的在于调动员工的工作积极性，其根本要求就是把员工的发展与企业的发展建立在一个统一的平台上，在员工为企业发展作出贡献的同时，充分体现员工的自身价值和企业对员工的认可程度。如此一来，通过对业绩优良的员工进行激励，可以起到“激励一个带动一片”的目的，在企业内部形成比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，促进企业内部的良性竞争，全面提升企业的整体工作效能。
2.建立激励机制的基本原则
为达到激励的目的，建立科学的激励机制应遵循以下三个原则：一是公平公正原则。只要为企业作出了贡献，不论其身份、资历、岗位等如何，都应该得到公平公正的待遇。二是适合适度原则。要根据企业的具体情况，选择最合适的激励方式，并把握激励的“度”，既不能让作出贡献的员工感到自己的努力没有得到重视，也不能没有限制地把激励力度扩大化，让其他员工觉得“小题大做”，在一定程度上挫伤他们的工作积极性。三是及时性原则。只要员工取得了进步、作出了贡献，就应及时对其进行激励。持续地肯定、不断地激励，这样才能更有助于士气的提高，才能更有利于企业的健康发展。
3.建立激励机制的有效保障
（1）绩效考核机制
绩效考核是对工作绩效的一个认定过程，是实行激励机制的一个重要辅助机制。绩效考核是绩效管理的一个阶段，关键是要做好绩效指标的选择制定和考核过程的公开透明，防止出现指标不具代表性和考核被人为干预的情况，确保绩效考核结果的客观公正，为实施科学的激励机制提供主要依据。
（2）监督约束机制
调动员工的工作积极性、提高其工作绩效，必须完善各项规章制度，加强内部监督，及时发现个别人员的“不作为”和“乱作为”现象，有理有据地对其进行批评教育，使其及时认识并改正自身错误，从而在企业内部营造良好的氛围。
（3）人才流动机制
要构建合理的人才进入和退出机制，进一步促进企业人员的合理流动，保持员工的激情和活力。同时，要加强优秀人才的引进工作，为企业注入新思想、新理念。
实践证明，企业的发展是全体员工共同努力的结果，而员工工作是否自觉自发、是否努力，在很大程度上取决于企业人力资源管理体系中的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励机制对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工业绩具有非常重要的作用。
专家点拨
激励的方式多种多样，而且各有侧重。在本书中，我们介绍了目标激励、需求激励、物质激励、晋升激励、授权激励等激励方式，而且每种激励方式提供了具体的操作技巧，这些是每个管理者在实际操作时能实实在在用得上的激励技巧。每个企业管理者应结合实际，积极建立科学的激励机制，综合运用各种激励技巧，激励先进、鞭策后进，充分发掘员工的潜能，努力提高员工的积极性，促进企业持续健康发展。
技巧1：有效的激励机制，企业坚实的保障
[经典回顾]
有效的激励机制是企业发展最重要的保障。什么是有效的激励机制？恐怕很多人都可以说出各种各样的激励手段，比如工资、奖金、福利，特别是在我们国家，将激励的理解片面化为工资待遇问题。例如通用电气首席执行官杰克？韦尔奇，因其“作为公司首席执行官20多年所做的出色贡献”，就得到了总值为1．2亿美元的巨额退休金。这些激励机制为这些企业的快速发展提供了坚实的保障。所以很多成功的公司都在探求有效的激励机制。
[案例分析]
畅想公司成立于1995年，是一家专门从事建材设计与工程建造的高科技企业，公司现设有工程部、商务部、人事行政部、财务部、设计部。员工总共125人，其中设计部设在河南。随着公司的发展，公司在人力资源管理方面出现了以下问题：
1.总经理与员工缺乏面对面的沟通，公司缺乏例会制度，部门领导与总经理沟通的渠道不畅通。
2.商务部开拓市场进度十分缓慢，但他们工资比一般部门员工高，并且工资制度与其他部门诸如人事行政部一样实行的是固定工资制度。另外同为工程部工程管理的核心人员，工作职责与内容基本一样，但因为招聘地点的不一样，工资差距巨大。
3.公司至今没有考核制度，试用考核也流于形式，在人力资源部试图推行考核的时候，部门经理将其仅仅看作惩罚或开除员工的工具。
4.公司也设立了年度目标与部门目标，但是很少有按目标做事情的，最后都不了了之。
5.权力过分集中，部门经理的权限非常小，任何决策基本都要总经理最后拍板，严重影响工作人员积极性。
该公司出现的问题是因为没有建立起有效的激励机制。本案例中畅想公司的薪酬制度没有做到在岗位评估基础上保证竞争性与公平性。首先，商务人员的工资平均水平远远高于同行业或其他行业类似职位的工资水平，在外部竞争性方面片面拔高，而且根据一般人力资源管理原则，商务市场人员的工资制度应采用底薪提成制而不是固定工资制，其工资要与其工作绩效直接挂钩，有利于提高商务市场人员的工作积极性，从而有效的促成其业绩的达成。其次，姑且不论部门与部门之间工资的差异，就在同一部门里头也存在工资极端的不平衡，这违背了工资的内部公平性。因此，在此建议畅想公司改变原有薪酬制度，根据不同的部门不同的岗位不同的工作性质设置不同的薪酬制度，工资与岗位直接相关，不因人的不同而造成工资的差异，保证对外的公平性，岗位薪酬的设定要展开薪酬调查，尽量与社会平均水平保持一致，合理控制公司人力成本。
另外，该公司总经理很少与员工主动沟通，也没有召开部门例会的制度，造成员工与总经理的之间的隔阂，造成工作有效协调的缓慢。从心理学的角度分析，总经理与员工如果能够保持有效良性的沟通，可以让员工产生对其工作的满足感，提高对公司的认同感，从而有效的达成领导与部属的良性互动，有效的激活团队。
[巧手点金]
激励是人力资源管理中的核心，目的是统一员工的价值观以达成对公司的高度认同，形成良好的工作态度，使得员工的积极性提高，最终提高员工的工作绩效。一个公司的激励机制至少应该包括薪酬管理机制、绩效考核管理机制，当然也与培训管理机制等其他人力资源管理机制密不可分。以下做一一分析：
1.薪酬管理机制——岗位评估基础上保证竞争性与公平性
一个企业的薪酬管理制度应遵循以下三大原则：外部竞争性、内部公平性、合理的成本。 外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织特别是同行业的竞争组织之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力。内部公平性是指薪酬结构与组织设计和工作关系之间的关系，薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要与其所在的岗位的技能与素质要求紧密的结合。在满足以上两个原则的情况下，要合理尽量控制公司的人力成本。
2.绩效考核管理——运用可量化的关键绩效指标
考核是以公司经营战略和年度经营目标为指导，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，提高后进，实现绩效的持续改善，并以此作为员工晋升、提薪、培训等的依据。是人力资源管理的重要手段，是激励员工保持员工积极性的重要方式，本案例中部门经理的对考核的理解与考核的本质相去甚远，公司至今都没有推行绩效考核，员工之间的工作成果没有科学有效的评价工具，员工干好干坏一个样，长此下去员工的积极性会受到严重的损害。
因此，我们一定要建立有效的、可操作性的工作评价制度，建立科学的、合理的绩效管理考核制度。让绩效考核指标与实际岗位的职责目标结合，及时、公正评价，与能力相协调，明确哪些行为是公司所应该鼓励的，什么行为是公司要惩罚的，并尽力将各项考核指标予以量化，在全公司范围内推行目标管理体制，部门目标与公司目标有效的结合，个人绩效目标与部门目标有机结合以达成绩效的整体改善。可以采用平衡积分卡（BBC）的方法，抓住关键绩效指标（KPI）进行考量。
3.建立有效沟通机制
沟通无所不在，随着生产力的发展，人与人之间的关系也变的越加的紧密起来，现在已经没有人能够单独完成任何一项工作，因此人们越来越重视团队的建设，但是团队能保持有效运作的关键就是沟通。沟通的主要手段是面对面的交流与会议。
4.处理好分权与集权的关系
权力是一种资源，职位的权力的设计以更好的发挥这个职位的人员的效能为中心，与该职位的职责工作目标相关联。有什么样的职位，就应该有相对应的权力，有效的分权是激励员工的重要手段。而权力的一个最重要方面就是决策的权力。本案例中部门经理的决策权力没有与其职位相称，大事小事都要总经理决策，影响的总经理站在更高的高度去思索公司经营战略的时间，更为致命的是严重影响了部门经理的工作热情，挫伤了经理的积极性。因此该公司迫切需要建立有效的权力运行机制，划分好决策权力的范围，在组织结构的框架范围内形成权力的有效运行模式。
技巧2：建立多跑道、多层次的激励机制
[经典回顾]
根据马斯洛需求理论，企业可以建立多层次的激励机制，对不同需求的人有针对性激励。例如可以运用工作岗位激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予他们更大的挑战性，提高员工对工作的热情和积极性；
其次可以运用参与激励。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”参与企业重大决策较为普遍。但由于目前“职代会”有流于形式之嫌，“参政议政”的作用明显削弱，有待进一步完善和健全。现在股份制体制的改革弥补了“职代会”中的一些缺陷。职工持有企业的股份，使员工的利益与企业的兴衰联系在一起，一荣俱荣，一衰俱衰，使员工真正做为企业的主人，生产效率得到很大的提高。
[案例分析]
