1．在同阿榕交谈时，第三方就鼓励他敏锐地看到自己对小齐的情绪。然后，他又设法让阿榕找出由他自己带进这种关系的刺激物。为了把问题变得尖锐，第三方把自己对小齐的肯定反应向阿榕作了表述。
2．在机关班子会议上，第三方对小齐行为的看法作了两种可能的分析和解释：或者试图证明他不适合做质检主任的工作，或者试图最大限度地减少这种错配的影响。如果认为小齐是在极力强调这种错配的话，那么就小齐的职业方面而言，这很可能就是一种自拆台脚的行为形式了。第三方因此相信，小齐应该知道他的行为会给别人留下什么样的印象，他应该有一次机会来重新评价他的行为。
3．在息战休整期间，第三方提出了自己的估计，认为阿榕以后不会利用这种对话来反对小齐，因此小齐用不着害怕。
小齐--阿榕冲突的其他方面并没有得到明确的诊断，但是这些方面或许是应该得到明确诊断的。比如，在机关班子会议上触发阿榕发火的事件就能得到明确的诊断。如果有关人员能够了解那些触发事件，他们就能够设想出一些管理手段来控制未来的冲突。
没有规矩不成方圆
第三方可以规定一些方法，供各方在讨论问题时使用。比如，小齐和阿榕第一次交谈时，第三方要小齐把他本人的一些麻烦讲出来，他之所以对阿榕表露出那样的情绪是因为他本人与这些个人麻烦分不开。这种探究常可以使一个人对冲突问题有新的认识，同时又向另一个人提供了一种反应的方法。小齐拒绝了第三方提出的要求，某种意义上至少是因为他不准备再同阿榕进行对话。
第三方对阿榕也采取了同样的办法。阿榕刚刚提出要小齐说出他的情绪根源，第三方立即注意到这不是解决问题的积极办法，于是便敦促阿榕自己提出一些有关事件的背景资料来解释他的情绪产生根源。阿榕随后便作了一番陈述，这对澄清他的情绪是很有帮助的。
在后来进行的讨论中，第三方让双方揭示出了许多摩擦点，希望有一个显性的讨论主题，还想看看这两个人要朝什么地方走。还有一种方法可选用，那就是就某一个问题作更充分的讨论--比如，设法让冲突各方把所涉及的实际分歧谈清楚。
麻烦到底出在哪儿呢？
靠规定对话方法往往不能补救不成功的对话。第三方还必须帮助双方找出妨碍成功对话的一些基本态度或者其他因素。小齐一阿榕例案中就有这样的情况。
在第一次交锋时，第三方就指出并且特别注意小齐说那番话的易引起分歧的语调："我就是这个样子。"小齐的这种态度在他人看来就是没有谈判的余地了--要么让步，要么解决问题。后来第三方想到自己本来是可以再走一步，于是对小齐说："是啊，你现在觉得事情应该是这样。可是如果必须要改变条件包括在阿榕手下工作的条件，你是不是就会有不同的感觉呢？"
在第一次会议中的两次交锋中，第三方逐渐得到了这样一种印象，即推进两人关系发展的主要困难是不均衡：阿榕要积极解决问题，而小齐却既不愿在一起讨论问题，也无意改善关系。阿榕承认自己有赖于小齐，而小齐却不承认自己有赖于阿榕。第三：疗知道这是一种路障，指出面对这一路障的明智做法应该是后退几步，等小齐承认对阿榕的依赖，以使局面更为对称。
喝了这杯，头就不疼了
在讨论第三方表现出的策略功能时，我们特别指明了可以向冲突双方提出若干忠告，就像在第二天再给宿醉头痛的人一杯酒那样：建议选定恰当合适的对话时间；对双方关系所可能获得的进展提出符合现实的估价、期望、预测；鼓励双方的同仁发挥他们力所能及的作用，等等。
第三方通常采用一种比较直接的忠告形式。小齐希望向第三方讨教一些方法来改变他与别人的关系，第三方对此作了积极的反应。相反，第三方对阿榕却没能这样做，尽管阿榕也说自己缺乏处理人际问题的经验。阿榕的行为是适当的，另外由于时间紧迫，所以第三方也没有过多地探究阿榕的这些感情。可是随后阿榕避开小齐没有同他交锋，表明第三方失去了一次重要的提示机会。
再打一次预防针
一般地说，对话本身会增大冲突双方继续讨论双方关系的余地。因此第三方可以采取其他步骤以改进双方继续合作的效果。这可不是没事找事儿，是给他打打预防针。
1．一个组织的普遍风气--除了直接冲突--是很重要的。我们研究过几个组织的风气，它们有几个要素都是密切相关的。比如，在小齐--阿榕例案中，管理班子的一个准则就是坦率地对待班子中的各种冲突，并且合理地分析冲突的组织过程。管理班子成员们都很关心管理部门的发展，这便增强了他们愿意直接冲突的意志和决心，因为他们知道，即便冲突关系得不到改善，他们还可以获得一些有助于今后发展的经验。从这个意义上讲，就很少有什么更完全的"失败"了。
2．一些对话方法应该能够增强冲突双方的实际能力，尤其是如果这些方法或者原理能够得到调解人的明确解释，当然更有助于冲突方使用了。对一个第三方来说，他可以激发建设性的对话内容并且对所讨论的冲突提出比较有影响的理解，但不保证冲突双方能够判定什么样的配方才可以使对话富有建设性。比如，在小魏--老江例案中，第三方只是从已经转变成一场个人攻击的讨论中得出了某些要点，于是把这场讨论停止下来，但却失去了一次机会--去诱导双方讨论这种相互攻击的破坏作用，并且引导他们找出这种相互攻击得以发起和持续的原因。类似这样的组织诊断可能会导致提出一些新的对话方法，冲突双方借助于这些新方法，可以避免今后在交谈中再发生相互伤害感情的事。
3．调解人可以尽力再找一个第三方来参与这个过程，这个第三方应该能够随时愿意与冲突双方接触。在一个例案中，调解人就把总工程师卷进去了，为的是在双方对话时有可能要用到他。
4．要是第三方能同这三对冲突者在对话之后再保持几个星期的接触，就会更有助于他们改善相互的关系了。小齐--阿榕例案更需要他这样做，因为阿榕不想单独同小齐讨论他们的关系问题。
5．第三方可以保证冲突各方为再次相聚确定一个具体的对话时间和目的。在小余--小郭例案中，双方就明确决定要采取一些行动步聚，因为第三方收到了一些定期报告，所以别的东西似乎就不需要了。在小齐--阿榕例案中，阿榕必须对这样一个问题作出选择：是在上午的机关班子会议上还是以后在别的场合与小齐交锋，如果能再筹划一次会议的话，阿榕可能就会感到选择余地更大一些。但是，他们两人在第三方离开时尚未就再次开会的计划问题达成协议，结果是小齐的积极的主动表示没有得到回报，在第三方第二次到访之前两人也没有再次会面。
总之，人际对话安排涉及许多方面的因素，它们既与一场对话的策略配方有关，也可以随时加以控制，这些因素包括中性的对话地点，对话安排的次序，会面交谈的时间安排，以及进行对话时所具有的团体的成分，等等。
为了推进对话过程，可以采用许许多多的策略性行动：可以为相互交换过程进行仲裁，可以提出议程，可以澄清各方的信息，可以引导和提供人际反馈，可以诊断冲突问题，可以向双方建议讨论方法，可以判断对话过程中的困难，还可以进行协商。
如果一个第三方能讲授一些于对话具有促进作用或者是于对话有潜在促进作用的一些对话功能和对话方法，那么他就可以安排将来的对话。某一个中立者，尽管他已经参与了过去的对话过程，但必要时还可以在以后的对话中承担第三方的工作。最重要的是，要保证冲突各方在再次会谈的具体时间上达成一致。
最好找一个调节专家
