成为台风眼
台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷一切。这是一种巨大的综合能量在发生作用。
调动下属的干劲，加强动机诱导，建立充满活力的工作机制，实质上就是需要造就出一种气势。要造成这种气势，你就得先使自己成为核心，全速运转，以此带动大家，形成巨大能量。这种方法用不着非得精于用人之道的人才可行，即使新担任领导工作的人也能做到。如果说在年轻人那里，其他什么本事还不能完全具备的话，那么，就应该充分利用自己"精力充沛"这一无形资产，并把这种"能量"发挥出来，成为一个"台风眼"还是完全有能力的。
首先，早晨上班要比其他人早一点。当看到有人来了，要大声问候一声"早上好"。工作时，要精神饱满，干净利落。在努力做好一项工作的同时，考虑接下去所要做的工作，从而使工作不间断地进行；时间空闲时，主动同下属打声招呼，听听他们的意见，并到其他部门走走。旋转，就要这样分秒不差地全速运转，这是岁月赋予每个年轻人的特权，不要等到上了年纪时感到心有余而力不足。
在不少公司里常常有种不妨称之为"批文专家"的人。这类人整天高坐在自己的办公室里，极少深入到下属当中去。当下属送来什么重要报告时，他会慢条斯理地进行审阅，说声"行"、"不行"或"留存"。这就是所谓"批文专家"的工作作风。这类领导是绝对不会带给下属任何活力的，所领导的单位或部门不显得沉寂而又毫无生气才怪。
团队活力的源泉，来自于你主动积极密切上下关系的态度和频度。也就是说，你必须积极接触下属，了解他们的工作状况，倾听他们的困难，并及时表明自己的观点。坚持多表扬、多提问题的原则，并竭尽全力这样去做，这才是管理者的极可贵的工作作风。
总而言之，高高在上是不可以的，你必须进一步深入到下属之中去。有人认为下属是听自己调遣的，自己到他们中间去是本末倒置，有失身份。这纯粹是落后的封建主义思想作祟，是一种"时代性"错误。那样做是永远也不可能调动起下属积极性的。
当然，你也要设法避免对无足轻重的事情小题大做，妨碍大家的工作；如果你提出的问题过于繁琐，下达的指令过多过细，让下属完全陷入被动也是不可取的。我这里想说的是，只有当你亲临一线深入到下属中时，才能形成真正的亲密无间的团队意识。
以前《读者文摘》杂志上曾登过这样一句话："愉快地工作到十点，时间就会好过了。"这话的意思无非是在强调"一日之计在于晨"，只要每天早晨都有一个好的开端，就能度过充实的一天。领导、管理靠的是一种气势，充沛的精力就是自己的最大财富，如果运用得好，就有可能成为带动所有下属的巨大"台风眼"。
你得到下属的信赖了吗
一位部门经理正在对他的两位下属讲些什么，只听见他说："这件事情还需要加快进度，还要做得更漂亮些。关于老板那方面，由我来说服沟通。怎么样？你们赶快行动吧。"
"明白了。"两位下属答应了一声便走了回去。可是，回到岗位上去以后，他们俩就一直在嘀嘀咕咕议论："喂，经理虽然讲得蛮有把握，可是这件事能行得通吗？"
"不，不行。老板是不会同意的。经理根本说服不了老板。"
"是啊，咱们还是再等等看吧！"
类似这种情形，在相当多的公司里都是司空见惯的，尽管经理特意鼓励了一番，然而这两位下属还是没有什么干劲。
下属的干劲，只有在信赖领导的前提下才能发挥出来。如果一位下属认为自己的上司总爱"抢下属之功"，把大家伙儿一起努力完成的成果据为己有，那么不管你怎么鼓励，也是激发不出下属的干劲的。
同样的道理，下属在对自己的领导非常信赖的情况下，即便是受到领导的批评，也会心悦诚服，虚心接受。相反，如果一位领导在下属心目中留下的印象是："他呀，一边呆着去吧"，那么他的批评就只能让下属加剧内心的反感，效果肯定是会适得其反。这样的领导，至少也是对人才培养起负作用，至于对工作，更是可想而知，决不会产生什么好的作用了。
所以，要管好人、培养人，领导首先要做的事就是在自己和下属之间建起相互信赖的关系，这是一个先决条件。
试想，如果一个领导连下属的困苦都不了解，只一味地强迫命令他好好工作，这能行得通吗？因此，应该认真听取下属意见，深入了解凡是涉及下属生活中的一切问题。如果因为什么事情使你失去了下属的信赖，那么不管你怎么努力，管理和教导工作都将无法按正确的方向进行。
另外，人只有在干劲高涨、全神贯注、拼命埋头工作的状态下，能力才能得到提高。在对工作毫无一点兴趣的情况下，人是不可能取得进步的。
从这里，我们不难看出，管理与培养的基础工作可以分为两个方面：首先是信赖感，其次是干劲。只有基础工作达到应有的水平时，才能对部属进行有效的管理与培养，加速他们的成长。反之，假若这个基础不像想象中的那样牢靠，管理和培养工作也就无从谈起。
你会培养人才吗
仔细观察一家企业内部各部门的情况，你也许就会发现：有的部门总是能够很快培养出许多急需的人才，而有的部门却是毫无进展，而且在其主管的头脑里就连最起码的人才培养概念还都没有形成。
同一家公司不同部门之间的反差何至于如此之大呢？
究其原因，这种差距的形成，虽然受到各个部门风气--传统势力、价值观念、行为习惯等的影响，但更为重要的还是受到部门领导人个人品质高下的支配。有鉴于此，能说人不是个可怕的因素吗？能说管理者的作用不大吗？
你在信赖感方面影响下属的最大要素，就是看你是利己型的人还是利他型的人。所谓利己型，是指一切以自我为中心，只做对自己有利的事情；所谓利他型，是指时时处处把下属和他人的事情放在心上并热情关照，随时准备对下属进行帮带指导。
你究竟属于哪种类型，下属总是能以最快的速度将其一眼看透。如果认为自己的领导是利他型的，下属就能安心踏实地跟着干；如果看到自己的领导是利己型的，下属则会心生戒惧，并保持一定的距离。因为，凡事以小我为中心的领导，为了让自己处在有利的位置，常常会不惜牺牲下属来达到目的，试想有谁会心甘情愿成为这种领导人手中的牺牲品呢？
利己型领导的典型特点，是好大喜功。一切行动以提高自己的身价为目的，借以赢得上级的好感。当然，这里所说的上级，不仅仅是指他的直接领导，更包括地位更高的领导。这种类型的人其特征是日常只接触上层人物，而同下属的接触只能说是寥寥无几。偶而与下属接触，也常常是吹胡子瞪眼，根本没有认真听取下属的意见的打算。这种人也可以称之为是眼睛向上的阿谀型。
这种人还有一个症状是，把数字作为衡量一切的标准，对数字上反映不出来的或是很难得到反映的工作，从来不重视，也根本不想去费心尽力。对人才培养这种吃力不讨好的事情，更是不肯花费心血，甚至很少谈及。
他们会在任何场合，把下属绞尽脑汁想出来的好主意，大言不惭地说成是自己设想出来的。把各种圆满出色的工作成绩归功于自己，而把失败或没有完全做好的计划，归罪于下属或其他部门。对上趋炎附势，对下尖酸刻薄。这种人在下属眼中，只能是一个表里不一的伪君子、两面派。
在现实生活中，如此"逼真如画"的自我中心主义者为数不多，然而认为自己不属于这种类型的人也是极其危险的。因为问题不在于自己怎样看待自己，而在于下属如何看待自己。这里需要引起人们重视的是，"自己评价自己"和"下属评价自己"，标准与结果往往都是大相径庭的。
如果不能取得下属的信赖，即使你对他们的缺点、错误提出批评，也不会奏效。从某种意义上说，善于培养人才的人，都是能够抛开自我，能够经常设身处地地为下属着想的人，同时也是能够卓有成效地管理好下属的人。
不可否认，任何人都想成为一个完美无缺的人。然而，仅凭这一点，是不可能有效地培养下属和管理好下属的。
别把下属当枪使
吴总经理性格爽朗，心直口快。自从把他调到这家公司担任领导工作以来，这里的气氛好像突然活跃了起来。
有一天，他同下属的一位经理畅谈起来。谈话中涉及到这位经理不久前提出的一个方案，吴总表示非常赞同，认为尽管一旦实施这个方案就要在公司内进行大幅度的调整，但是这个方案还是很有开拓精神的。由于得到了总经理的及时鼓励，那位经理于是信心百倍地开始着手进行准备工作。
为了使这一工作开展得更顺利，该经理经过比较周密的调查研究，拟定了实施计划，在经过总经理同意的前提下，便积极开始进行同其他部门的协调工作。应该说这一切还是比较顺利的。鉴于这种情况，该经理认为万事俱备，肯定能成功，于是便去与外界进行交涉，征求意见，以取得支持。
然而，就在公司最后审定这个方案，要与公司董事会一起举行关键性磋商的当天，吴总经理突然出人意料地提出要马上去参与一个重要客户的恳谈。临行前他对心中感到十分不安的经理说："我已经和董事长沟通好了，你只管放心，绝不会有什么问题。"然而，问题还是出现了。
在经理向董事长汇报完之后，董事会并没有批准这个提案。当然，事出有因，因为有新的情况，才使这个方案没有最终被董事会采纳。但是，能不能根据新情况调整一下原来的方案呢？经理的这个想法还没有得到及时反馈，董事长就在第二天到国外出差去了。这个提案只好搁到一个月后董事长回来再说。
这如何解释呢？只能认为时机选择得不太好，才造成了这种被动局面，让在公司内外进行了多方交涉协调的经理陷入了窘境。等吴总参加完会议回来，再研究研究，或许能有好办法？回答是否定的，吴总经理也一筹莫展。最后，那位经理不得不向各有关方面赔礼道歉了事。
人人心里都有一杆秤。通过这件事，下属对吴总经理的看法突然变了。而那位经理从此以后，就连打量总经理的目光中也失去了昔日的光泽。而其他的经理、主任在向总经理汇报工作时，也无不怀有戒心。从这件事发生后，这家公司好不容易活跃起来的气氛，又变得黯淡下来。
要知道，赢得下属对自己的信任是你完成好各项工作的基础。作为一个领导，能否得到下属的信任，一个重要条件就是不能在关键时候"牺牲"下属，把下属当枪使。否则的话，第一个挨枪子儿的很可能就是你自己。
不论你有多么繁忙，都必须时时准确把握下属每个人的情况，对工作进展不利遇到困难的人都要及时给予支持，使他尽快摆脱困境。如果你只知道对下属进行空洞的鼓励，而不善于促成下属成功或为下属的成功提供具体的帮助，下属就会产生一种极不安全感。在这种情况下，下属怎么可能会安心做好工作呢？
即使你已经与下属建立起了相互信赖的关系，也必须时刻注意维护好这种关系，不要让它受到任何可能的伤害。如果你不小心在工作当中让下属感觉自己被当成了牺牲品，哪怕只有一次，也会使这种业已建立起来的亲密无间的信赖感化为泡影。正如俗话所说的"功亏一篑"。因此，在你与下属之间保持深受信赖的关系，并非轻而易举的事情。
而作为领导者，你如果要想得到下属的信赖，并能在相互间建立起亲密无间的感情，就必须对下属正在进行的所有工作经常性地给予卓有成效的指导，而且要有说干就干、果断行动的能力。不言而喻，这当然是与你关怀下属的那颗真挚赤诚的心有着直接关系的。
棘手的事自己做
在生活中，我们时常会看到这样的人：当某件麻烦棘手的事情发生时，一般人总是不太愿意直接插手，甚至千方百计地将其推诿给下属去处理。尤其是当需要低头赔礼道歉或宣布令人不悦的消息的时候，更是避之惟恐不及；而在接手体面光彩的事情时，却又恨不得自己冲锋在前。
某公司就有一位这种类型的经理。他认为管理者的任务就是要指挥下属，通过他们的工作达到部门的目标，直接去做并不是领导者的本职，即便要做也只能限于处理重要的事情。至于那些一般性的实际工作，当然只能让下属去做。
他的这种观点实在让人不敢苟同。诚然，发挥人的积极性、主动性、创造性，确实是管理者的本职。然而，是不是一个部门经理所做的重要工作只意味着这些呢？要是这样的话，岂不是等于说，下属们只有做无关紧要无聊琐碎的工作才是天经地义的。想想看，这样被上司定位死了的下属，对工作能不心灰意懒吗？
对领导者只处理重要工作不直接染指具体工作这一点，即使要予以肯定，也不能把具体工作说成是令人讨厌的事或鸡毛蒜皮之类的事吧；更不能认为向客户赔礼道歉的事就不重要。更何况，工作重要与否与是否令人讨厌是风马牛不相及的。如果作为部门经理，你把一切麻烦、琐碎的工作全都推给下属，也不管其能否胜任，都一概不管。这种做法，必然会给手下做具体工作的人造成一些困难，从而引起下属的不信任感。这样下去，你与下属之间怎么可能建立起信任关系呢？
从某种意义上说，谁都感到生疏惧怕的工作，应该由你亲自出面处理，这应该成为管理者的第一准则。因为不这样做就不能维系同下属的信赖关系。也许，诸如此类的工作，确实不能称之谓是重要的。然而，在给大家心里带来不良影响这一点上，就成为非常重要的问题了。
也许有人认为，既然下属是在自己的工作中出现了问题，那么，善后工作当然应该由下属自己去做。凡是有这种想法的人所持的理由是，通过让他本人去做善后工作，对他既是一种实际教育，又可以警示他不要重蹈覆辙。
然而，这种做法并不正确。要是依着这种逻辑行事，也许偶尔会收到一些成效，但必须知道，这会挫伤下属的积极性，使之对今后工作失去信心，产生恶性连锁反应。一旦形成这种局面，则是无论用什么办法都不能挽回的了。
不论你以什么样的借口把令人讨厌的麻烦事推给下属，至少也可以说明你身上有种明哲保身、不负责任的思想在作怪。很显然，这样的领导是不会受到下属拥戴的，而毫无威信的领导又怎么谈得上对下属进行有效管理，培养人才呢？
麻烦的事甚至要担风险的事，你要自己承担。身体力行是潜移默化的，在无形之中使下属受到"此处无声胜有声"式教育的极好领导方法。它可以有助于你在你所领导的团队中建立起一种相互关照、遇事互不推诿的良好工作氛围。
增强说服力
获得下属信赖的另一前提，是你必须对自己的上司或其他部门的员工具有较强的说服能力。
