鉴于绩效付酬制度存在这么多的问题，欧洲和日本的企业已终止采用这些制度。他们认为，使这些制度运行起来的成本远远地超过了它们所能带来的激励作用。根本不使用工资与效益挂钩的机制，不再用奖励制度来回报它的推销员。所以他们必定要寻找其他的激励机制。参与制和加强协调被日本用来人替个人的绩效付酬制度。在美国却仍然保存绩效付酬制度。为了维持外部公平和留住高素质的雇员，一些组织不得不支付一些奖金和奖励，而不顾这些奖金和奖励可能引发的不合理行为。以业绩之外的其他因素为基础来支付工资可能导致鼓励后进，打击先进的后果，同样无法挽留人才。这一事实，连同衡量优异绩效以及对个人表现作出公正评价，及鼓励组织提倡的行为所带来的好处，都是那些仍未放弃绩效付酬制度的组织的优势。然而，如何去克服产生于个人绩效付酬制度运用过程中的困难是很不容易的。但这至少说明了，组织工资支付系统的重要性正在不断地提高。
2、为了保持员工的报酬满意度应考虑均衡制度的因素
员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，会给公司带来潜在的严重问题。后果之一就是：公司无法招募到所需人才，原有人才也会纷纷离去。另外还会导致员工以自我中心，而不是先考虑公司利益然后再考虑自己的工资。
为了保持员工的报酬满意度，各个公司都建立了相应的制度，其目的在于保持公司的工资水平在内部比较及其他公司的外部比较中处于均衡状态。
公司内部工资失衡会导致员工对公司不满，消极怠工，对公司工资制度缺乏信心。此外，公司内部工资失衡还会导致公司内部冲突，既耗时又耗力。然而保持公司内部工资高度均衡，会造成公司付给某些员工的工资水平明显高于市场水平，以致竞争成本增大；同时也会造成某些员工的工资水平低于市场水平，以而破坏了外部均衡。
工资内部均衡与外部均衡之间存一定的冲突，为了吸引和留住本部门所需要的人才，一线的管理者宁愿牺牲内部工资均衡。人力资源管理者则必须以整个公司的角度出发，他们常常同一线管理者唱反调，他们认为不顾代价招聘人才有损于内部工资均衡，他们坚持岗位评估与工资调查制度的完整性，以避免超出岗位评估制度的例外大量出现时，所可能导致的冲突。这种困境是难以摆脱的；没有一个薪资制度能消除这一点。这种平衡必须不断地加以管理，以减少问题并保持一种灵活而又经济的付酬制度。
（1）资历。依据资历来付酬在某些国家一直被视为一种有效的付酬标准。他们认为按绩效付酬的制度将导致日益增长的家长制作风，不公正与不平等现象。因此更倾向一种严格的资历报酬制度。但有的国家不以为然，认为论资排辈与国家的个人主义伦理是格格不入的，它强调个人的努力与业绩是取得奖励的首要标准。因而更愿意以绩效作为计酬制度的主要指标。
（2）对技能的评估。它是指以雇员能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。其优点在于被认为在调换岗位和引入新技术方面带来更大的灵活性，还能改变管理的导向，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能奖、将成为新的着重点。这种评估制度的最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不至去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而企业也降低了失去优秀专业人才，接受不良管理者的风险。
薪资制度固然是一种很重要的支持，但我们不清楚仅仅改革薪资制度是否就能带来灵活性与员工进步。
然而，基于技能的方法一样也有许多问题必须考虑。
①由于报酬增大取决于新技能的不断取得，技能评估计划要求组织在培训上进行巨大的投资。
②许多员工可能在数年后达到了最高的技术等级，同时发现自己突然无处可去了。在此，组织可考虑采用一些利润共享方案去鼓励雇员继续探寻提高企业率的各种方法。
③与外部公平有关的事务更加难于管理。每个组织都有独特的岗位与技能配置，因此具有相似技能的人并不是随处可见的。尤其是在同一群体里，制造业工人常会去寻找参照系。基于技能的评估制度强调学习新任务，雇员可能会逐渐感到：他们日益提高的技能应该得到比公司所提供更高的报酬，当他们将其薪金与传统岗位工人相比时，这种感觉尤其强烈。缺少有效的比较，未经现实验证的期望值可能会不断上升。在存在学习新业务的激励的条件下，可以想象雇员们可能出现忽视本职工作，好高鹜远的情况。如果这种情况广泛存在，组织里将有许多仅能胜任目前本职工作的雇员，也无法从长期雇员对工作的精通中获益，如果不能妥善管理，这个问题必定会降低组织效率。
该制度并不是永远奏效的，因为很大程度上取决于如何测量与评估技能或能力，只有那些具备有效评估程序与信任关系的组织才可能成功地利用该制度。没有合适的组织文化与规章制度，即使是新的，首创性的薪资制度也无法发挥作用。另外，基于技能的薪资制度仅适于那些有很高技能要求，并处于不断变革中的组织。相反，他们很难被引入到那些传统岗位评估制度已先行存在的组织之中。
（3）岗位评估
岗位评估的第一步是对公司内部不同岗位进行描述；然后，各岗位根据一系列因素进行评估：工作状况，必要的知识，必要的管理技能以及其重要性。每个因素的得分都根据标准尺度得出，这样，总体得分可以用来评定不同岗位的级别顺序。该步骤完成后，接着进行工资调查以了解其他公司类似岗位的工资水平。在此过程中必须确保其他公司的相应岗位具有可比性。工资调查，劳工法规，劳动力市场情况以及公司的付酬意愿等因素使岗位工资额度得以最终确立。所有岗位可分成若干类，各类的工资额度也不同。相应类别的员工的工资水平由以下因素决定：工作表现、工龄、经验以及其他由公司确定的因素。
就目前的复杂状况而言，进一步完善岗位评估制，提高人力资源部门的分析水平以及聘用顾问都只能起到有限的作用。有关专家认为，员工对评估程序的反应最终决定该方法的成败。如果员工认为工资和工资定级是不公平的，这一系统就无法实现目标：使员工满足于所获报酬。公司可能认为它的评估体系公正，但是员工的看法却和公司和人事专家的观点相去甚远。有几种方法可以解决这些问题。
①公司能提供更多关于报酬级别与差别幅度或薪资调查结果的信息，从而减少错误的认识。为了解决由岗位评估制度带来的问题，有不少公司采取了变通办法：基于个人或基于技能的评估制度，这些制度承诺能解决缺乏灵活性与成长受限问题，但它们并不能解决先前讨论的所有的公平性问题。
②更积极地参与岗位评估系统的设计和管理工作。如果让雇员们在各层次上更加广泛的参与决策过程，将带来对该决策更多的理解与接纳。
③公司负责人和人事部门应该降低解决问题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，这将显著降低管理者和工人的期望值。
3、不要用会计目标来控制和影响员工行为。
企业都希望能够取得更好的结果，可通过改善系统，歪曲系统以及歪曲会计报表数字这三种方法来取得更好的会计报表结果。虽然在记账、资源分配和决策分析中使用的会计信息能为企业提供至关重要的各种信息，但使用会计信息来控制员工和流程，这种做法却经常导致企业无法正确理解自身流程的能力，甚至还会扭曲流程本身。
如果管理层不了解流程，流程能力及所出现的误差，相反却依赖于不能反映整个流程状况的会计报表来做出决策，将会造成许多潜在问题。
虽然设定成本目标是为了降低成本，但人们不理解的是，这些目标不是按流程能力制定的，纯粹是管理层主观制定的目标。最终导致的结果是，为了取得这些超越流程能力的目标。导致人们对企业系统的操控和对会计报表数字的歪曲。会计数据适用于成本控制流程，却不能提供启动流程改善活动所必需的信息。故更重要的是，不要用会计目标来控制和影响员工行为。
