决策是把各方面综合起来的“一揽子工程”，既然决策影响如此深远，它的每一个细节都会影响到决策的成败。那么，你就必须瞪大眼睛看，伸长耳朵听。
当然啦，能否作出良好的决策，还要视4项要素而定：
①要能够敏锐地抓住问题的实质，明确目标，而且保证它不会被其他因素干扰；
②及时地评估各种方案的优劣和风险，从中找到一种最优方案；
③懂得决策方案操作过程的所有细节，有防微杜渐的有力措施；
④对决策可能产生的各种结果都有充分的估计和准备。
这些话听起来是如此的简单，以致使我们怀疑怎么会有人作出不良的决策。这里就有一个简单而又极为典型的例子：
一家成长迅速的公司领导层成员之一最近提出一个建议：“我们需要提高本公司的研究发展能力。”
该公司领导层对于这一建议讨论了两个多月，同时也考虑了各种可供选择的方案。结果公司领导层雇用了一名新的研究发展经理--这个人以前曾为该公司领导层的竞争对手工作过，因而被认为是“最佳人选”。
这位新经理到任六个月之后，该公司领导层得出3项结论：
①这位新经理对该公司而言，并不是最佳的人选；
②“雇用新经理”这项决策方案，并没有真正解决该公司面临的发展问题；
③到目前为止，该公司从未充分讨论过适合发展的问题。
该公司领导层已经做了一项拙劣的决策。为什么呢？
因为它没有清楚的目标，并且没有就该公司在研究发展事务方面的特殊需要予以讨论。结果，该公司领导层并未了解对组织最有利的选择方案。然而在决策做成的时候，每一位领导都对该项选择作出了积极而热衷的表态。
一位领导后来说：“后来我们觉得，就当时所掌握的资料，这似乎是一次正确的决策。然而我不接受这种说法。就我们当时所能够获得的资料，如果我们真正将自身处境彻底考虑清楚的话，我们就不会相信从竞争者手中挖走‘最佳人选’这项决策是正确可行的决策方向了。那个时候，大家都一厢情愿地以为，外面就有那么一个人，只要他来就可以创造出奇迹。虽然没有人亲口这样说，不过这项决策的基础的确是如此。”
许多决策者事后都会有与此类似的想法。其实一个良好的决策，都必须充分考虑好决策实施之后可能出现的情形。我觉得，该公司领导层在当初作决策时就应该先对自己提出这么一个问题：“怎样才能全面把握决策后可能出现的问题？”如果任何选择方案都无法达成我们所需要达成的目标，那么就可以说它是一个一无是处的决策。
决策分析的目的，便是：
①确定一个目标；
②并确定完成标准和所须具备的条件，
③找出各种可行方案，
④评估这些可行方案实施的代价和风险。
作为决策者必须牢记，决策中的4个要素缺一不可，它们是一个“系统工程”！
