刘邦项羽争天下的历史事实就充分说明了以上道理。“海纳百川，有容乃大”，只有一个胸襟广阔的人，才能听进各方面意见，分析、整理多方面信息，抓住事物的关键，然后取得成功。刘邦的从善如流使很多人才能够团结在刘邦周围，为刘邦效力。当刘邦成功攻占咸阳后，项羽并没有信守当初的承诺让他做关中王，而是把他贬到巴蜀去，当时刘邦压抑不住自己的愤怒调兵遣将，要与项羽理论。这时，萧何立即劝阻刘邦说：“人常说，"小不忍则乱大谋"，大丈夫做事要审时度势，能伸能屈。项羽现在势力大，我们只能暂时屈从他，先去汉中，以巴蜀为立脚点，安抚百姓，养精蓄锐，广招天下豪杰，以求东山再起。您可千万不能为了一时的得失荣辱而去白白地送命！”张良也劝刘邦说：“汉中虽然离关中远了点，可那里物产丰富。北有秦岭为屏、南有巴山横亘，又据巴蜀之谷，进可攻、退可守，胜券在握。您要是去了那里，正可以大展宏图，这是老天爷给你的好地方，您怎么能轻易放弃呢？”刘邦听后转怒为喜，于是决定去汉中。刘邦在盛怒之下能够听取正确意见，审时度势，而不逞一时之勇，这和他的气度与胸怀是分不开的。
历史上，广纳忠言的皇帝大都成为一代明主，而刚愎自用者非昏君则为亡国之君。一个组织、一个企业就好比一个小国家，一个企业的决策者，或者职业领导人就相当于国家的国君。拍板的时候，广泛听取意见才是做出正确决策的重要表现和依据之一。
俗话说：“兼听则明，旁听则暗”。现代企业决策者为做出合理、合时的决策必须充分掌握各种信息，听取各方意见。当今商界，听取各方意见已经不是简单听听几个人说什么，而是在综合信息的基础上，认真分析各种结论，包括一些咨询公司的调查结果，然后，做出合理的决策。
华源集团1992年由纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立，其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、商科技”的大型企业集团。成立之初，华源集团抓住1992年邓小平南巡讲话后全国经济快速发展的机遇，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。华源集团脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业务选择时，纺织是首先考虑的方向。但如何看待纺织行业已经是夕阳工业这一说法呢？
行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，当时正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源集团可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。
在分析的基础上，华源集团确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，华源集团将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B股。
领导者不见得就是专家，但他一定要是一个能听取各方意见的人，也就是说，他是一个意见汇集中心，让成员可信赖他，愿意将第一手讯息告知他，从而能做出最合适的决策。领导者最重要的专业就是倾听部属与顾客的声音，找出最有益组织的行动力，让所有的专才帮你一起服务顾客，而领导力的养成也是从这互动过程中，一点一滴累积起来的。
索尼的名誉会长大贺典雄在这一方面就有深刻的感触。大贺典雄在20世纪80年代出任社长时，对当时开发出的随身听walkman，并没有觉得这有什么特别技术，根本没花心思去理会。结果大贺典雄的判断完全错误。
当时，创办人盛田还觉得walkman太日式英文，没有国际感，想改名为“SoundAbout”，但盛田的太太说：“全世界都统一用walkman，不是很好吗？”现在walkman比随身听更有名，早就成为世界的通用语了！
很多情况下提供信息者是从个人的角度和喜好反映问题，带有较多的感情色彩，有时与事实出入较大。在这种情况下，领导对事情真实性的认识就会产生较大的偏差，所采取的措施往往既不能对症，也易挫伤相关人员积极性。因此，作为领导，要坚持多听取各方意见，多做调查研究，分析意见及信息来源的真实性，去伪存真，去粗取精，以作出科学正确的决策。
及时追踪决策，及时修正决策，确保决策不偏向
1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”。
1990年，太阳神集团董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理，他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的领导者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛，每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物，他们一来就担任了太阳神集团的一级领导（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神集团“层级结构”的管理模式，使太阳神集团的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主，这种制度使太阳神集团至今未出现根本的决策失误。但是，在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。
在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政领导全部推到基层担任省级分公司副领导，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的领导，组建总领导助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得很不顺利。1996年，总领导助理室主任，曾为太阳神集团打下西南地区市场，立下大功的郑志文辞职。
1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总领导，他的年薪为140万港元，远远超过了一级领导的待遇。同时，骆辉连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲身虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。
对于后来的局面，骆辉自然难辞其咎。他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。
从这个案例中可以看出，骆辉因时制宜，在不同时期不停地完善修正自己的用人决策思路，这在一定阶段上为公司发展立下了汗马功劳。然而，其后期对用人决策的修正明显犯了错误，比如新老领导人的待遇和权限差异都比较大，致使公司的发展开始走下坡路。
追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的决策方向、目标、方针及方案的重新调整。如果在原决策执行过程中已经发现了错误，领导者却拒绝进行任何修改，依旧一意孤行地执行下去，这必然会直接危及到决策目标的达成，导致原决策彻底失败。因此，追踪决策对于任何决策来说都是相当重要的环节。
对决策进行完善修改是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化，致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开的。因此，完善决策的分析过程，首先是从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据，应注重原有决策事实，而不是去追究原有决策的个人责任。当然，回溯分析本身也包含寻找原有计划中的合理因素，为制定新的决策计划提供参考和依据。
