权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不胜；用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导者不仅仅是授权高手，更应是控权的高手。曾经有人这样形容授权：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
现实中，许多的企业领导者常常会将授权与放权混为一谈。放任下属的后果是：不但把授权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。
法国第二大银行法国兴业银行曾经遭遇了法国史上最大的金融欺诈案。一名叫热罗姆·凯维埃尔的职员于2000年进入银行，在监管交易的部门工作5年后，凯维埃尔转入交易部门，从事套汇交易。2007年上半年开始，他在上级不知情的情况下从事违规的股指期货交易，通过了银行“5道安全关”获得使用巨额资金的权限。最终给银行造成71.4亿美元的损失。
上面银行案中的凯维埃尔曾经在公司监管部门工作过，熟悉银行监管交易的流程。因此他知道怎样违规不会被人发现。这不就说明了企业在将一些权利交给员工时，缺乏有效的监控措施的问题吗？
授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，就不能说是有效授权，而是盲目放权。盲目放权的后果极有可能是给企业或者组织带来混乱。
“没有监控的权力必然滋生腐败”。好的制度可以使坏人变成好人，坏的制度则能使好人变成坏人。对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权，实际上是放任或助长被授权者滥用职权，至少给被授权者滥用职权提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下的授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能被转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用职权或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。
授权是一种方式，而放权是一种放任式的管理！其优点是让员工更大地发挥自己的能力。但是如果你不适时跟踪和跟进，难免日久会出现问题，给员工的感觉是你这个老板和高管已经不存在，某某才具有话事权。如果说管理是一个游戏，那么高管和老板就是游戏的控制者。如何控制好那些下面的玩家则是需要讲究方法。
控制方法一：面对中层领导，每周一会。为什么说每周一会重要，如果你三天两头不在公司，你怎么知道公司的每个部门在做什么？一定要把重要的问题记录下来并跟踪和检查该中层领导是否及时完成。
控制方法二：要有月计划，要先从公司的年度计划开始，然后是月度计划。要让部门领导明白这一年公司要做什么，这个月的计划目标是什么。比如业务部：为了保证公司的高速发展这个月业绩提升10%。那么下面才会有方向。
控制方法三：季度总结，每一个季度让所有中层领导做一个总结，知道他们这一个季度的工作情况。
控制方法四：建立内部建议与投诉渠道，了解基础员工的想法，发现问题，但并不一定要正面去与中层领导冲突，也可以运用其他方式。
控制方法五：表扬与批评，如果员工做得对要及时表扬，如果做得不对要及时批评。但表扬与批评要具体有针对性，一针见血最好。表扬可以举行全公司表彰大会，批评却只需在办公室内关门批评。
美国某著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。如果想成为一名称职的企业领导者，希望自己的公司不断成长，生命持久，渗透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有渗透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，企业老板们在实行授权之后，还必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。居于幕后，既能掌握对下属的统御之权，又不致陷于事务堆里，这样的领导者才是最高明的。
先秦时期的改革家商鞅就说过：英明的君主，总是处箪席之上，闻丝竹之声，驱使天下百姓，指挥千军万马。真可谓悠哉，怎么会终日忙忙碌碌不得闲呢？古今中外有许多事例证明，领导者超脱一些，轻松自如地驾驭部下不是不可能的。其办法就是，在保证大权在握，也就是有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，即有所不为然后才有所为。
总之，管理下属既不能太死，也不能太放松，一定要掌握授权与控制的分寸，授权不等于放权，做到适当集权。
沉住气，下属出现越权行为要进行指导和控制
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果领导者控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。
首先，评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
其次，只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
再次，建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。
最后，进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：第一是授权任务的复杂程度；第二是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
对待下属越权可采取以下三个措施。
1.先表扬后批评
有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才既能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做，什么应该克服。
2.强调下不为例
有时下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，如果是这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。
3.因势利导，纠正错误
有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
要减少下属的越权，还要注意在授权中做到以下两点：
第一，尽量减少反向授权。部下将自己本来应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者一般不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者还要主动帮助部下提出解决问题的方案。
第二，学会分配“讨厌”的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
