领导者要面对和处理的事务很多，即使自己有三头六臂的本领，也难以承担所有的工作和事务。一个累倒的领导者不是一个好的领导者，倘若领导者事必躬亲，什么事都自己过问，不仅自己力不从心，累得心力交瘁不说，还会挫伤下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。
领导者不是事必躬亲，而是运筹帷幄。领导者必须沉住气，用好手中权杖，大权集中，小权分散，该自己做的事自己做，该下属做的事放手让下属做，使下属有职有权，有发挥潜能的空间。这一方面增强员工的责任感和积极性，在工作中减少差错、提高工作效率，另一方面也把自己解放出来，有更多的精力和时间从事经营管理，两全其美，何乐而不为？
事不必躬亲，权不必抱死，下放权力解放自己
现代社会，领导者工作千头万绪，极为繁杂，如果领导者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以，领导者必须学会正确授权。
授权是指领导者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时领导者对下属的工作结果承担最终责任。授权是各个层次的领导者都必须掌握的一门职能。一个成功的领导者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。
授权是领导者的一项重要工作。只可惜，许多领导者并没有悟出授权的真义。他们总是放心不下，凡事都想亲自去做，认为只有自己做才放心；或者别人做时他在旁边指指点点，以示自己在履行领导者的职责。
梁林刚到一家酒店担任公关销售部领导，以前他就在这一行干了多年，从销售代表一步一步做上来的，建立了很好的客户关系网，因此，客户找他的也特别多。前几天有三个重要会议来洽谈，因为会议较重要，又是老客户，梁林就一个人全部谈了下来，并亲自做了三个会议的接待计划。他认为会议接待通知发下去后各个部门只要按照计划执行就是了，不曾料到其中一个会议在接待过程中出了些纰漏，造成客户投诉，结果老总把他叫去训了一通，说他并不适合做一个领导。
真正的领导者，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导者。
聪明的领导者不是事必躬亲，而是运筹帷幄。现代领导理论认为，领导者必须干领导工作，不要干预或包办下属的事情。倘若领导者事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情；另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。当然，领导者有时应该干些具体的工作，因为这有助于加深与下属的感情，并从中汲取智慧和营养。但必须明确：这绝不是领导者的“正业”。“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的领导者，肯定不是一位称职的领导者，而是一位劳动模范。领导者的“正业”是运筹帷幄，他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。应该下属做的事情由下属自己干，使之有职有权，他们能增强责任感，并在工作中逐步减少差错和提高工作效率。
作为领导者，凡事必躬亲是不可取的。事必躬亲在一定意义上就是剥夺下属工作的权利，也相当于剥夺他们的成长权、成就权。况且，在一个团队中领导者随意介入下属分管的事务，一方面容易招致下属的反感；另一方面领导者过多地插手一线工作，会养成下属的依赖心理，甚至导致下属的懒惰，最终形成一种下属大事小情都汇报请示，领导者陷入琐碎事务的泥潭而不能自拔的局面。
领导者不是超人，精力都是有限的。一个人只有一双手，每天只有24小时，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。领导者不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感。那么，每一级的领导者必定可以圆满的完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
当员工的教练不当员工的管家，该放手时要放手
美国管理学家洛伯说：“对于一个领导人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。”
国外儿童教育学家做过一个有趣的试验，把几个儿童依次单独放在一个藏着监视器的小房间里，告诉他，身后有一个玩具，但是要求他无论玩具发出什么动静都不要回头看，试验的结果是，所有的孩子最后都忍不住回头偷看了一下，试验的关键在下一步，每一个孩子从房间出来后都被问到是不是回头看了，有些孩子承认了，有些孩子就坚持说自己没看。教育学家说，孩子回头是正常的，因为他们的自治力抵抗不了玩具的诱惑，但是，孩子应该有能力控制自己不撒谎。
一个领导人在管理一个组织的时候，要给予下属一定的自主空间，锻炼下属的独立处理事物的能力。如果一直是高压政策，对谁都不放心，大权独揽，像一个掌管全局的大管家，下属不过是他命令和思路的执行者，不需要头脑，不需要主见，只是执行而已。这样的领导人尽管也可以把一个组织管理的井井有条，可他手下的员工却被日复一日地管理成了只会听话、行动的“好同志”，一旦他不在场时，属下就成了一群无头苍蝇，纪律开始散漫，工作效率开始降低，有事谁也不愿负责任--因为平时谁也没负过责，又怕一旦出了差错没法交代。
所以，对于一个领导人来说，不要事事亲力亲为，该授权时则授权，否则自己累得心力交瘁不说，员工也会对工作缺乏关心和热忱，时间长了，会使下属产生依赖心理或不被信任的感觉，并在你不在的时候无所适从，互相推诿、错失良机。
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
领导人首要的任务，是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也通过合理地授权给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨炼与成长，培养为具有判断、创新能力的人才，而领导者本人也才能有更多的时间去作更重要的决定及思考企业的远景方向。
老子说：“治大国若烹小鲜”。就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅扰它（否则小鱼就残碎了）；同样，企业管理的最高境界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。
谨慎授权，掌握授权技巧，360度全方位授权
进行授权是很容易的一件事，但必须经过有效计划，否则只会将工作搞糟。在这个问题上，尤其要引起领导们的注意。授权要讲求一定的技巧，企业的领导者掌握有效授权的技巧非常重要，那么，有效授权的技巧都有哪些呢？
第一，必须克服害怕授权心理。
领导者往往害怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店--不容大个儿”的格局，这也是西方著名行政管理定律--“帕金森定律”之一。所以，领导者首先必须克服害怕授权的心理。
第二，正确认识下属。
正确授权很关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
第三，明确权责，使权责一致。
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。若是职责不清，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。明确权责既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。另外，授权还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第四，讲究方法。
领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同，而确定授权的方法，权限大小、内容等。
第五，反馈与控制。
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时，领导者必须及时进行调控，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展，必须进行适当协助。
（1）弄清楚什么事情已获授权。
（2）重点关注对专家和专业人士的控制。
（3）在向员工授权的同时，训练他们使用权力的方式。
（4）与员工就自由权力的恰当运用展开广泛地讨论。
（5）关注一系列日常事务的授权。
（6）保证重大决策权的集中。
（7）不使上下沟通方式受限制。
是否懂得授权之道，是优秀领导与平庸领导的差别。现在已非单打独斗的年代，作为领导更应懂得如何有效授权，只有通过授权发挥团体的力量，群策群力，才能更好地实现企业的快速成长。
认准对象再授权，挑选理想人选将权交出去
授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎、郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的受权者特别重要，受权者即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后患。因而不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。
要选好受权者，必须对准受权人做细致地分析和了解：
（1）准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？
（2）准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？
（3）准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？
（4）哪项工作对准受权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
1.大公无私的奉献者
有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
2.不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误的言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的支持和帮助。
3.善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
4.善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导者请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
5.勇于创新的开拓者
这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。
6.那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人
这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有的尊严和价值。因此，领导者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。
充分信任下属，不插手和干预下属的工作
提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。乍听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专做下属该做的事。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，忙得焦头烂额，但效率却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力。
首先，要最大限度地向下属授权。
一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个著名的企业改革家就提出“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。
具体地讲，授权有以下几条好处：
（1）能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎繁杂的事务中解放出来，腾出较多的时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥。
（2）能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率。
（3）有利于在工作实践中培养和锻炼领导，增长领导的才干。
