充分发挥人的优点
正确的用人之道，是充分发挥一个人长处的优势，避开一个人短处的劣势。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。
人的长处与短处不仅有长短伴生的同一性，而且还具有长短相抑的斗争性。这种斗争性表现在矛盾着的长短双方相互抑制、相互排斥和相互否定。
如果从人的长处着眼，为使用对象提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分地发挥，那么这个人日益增长的长处优势就会抵消短处的影响，或者填补短处的缺陷，或者抑制短处的劣势。
第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团中的胜利者公司，从许多的人选中挑选了原海军上将野村吉三郎，决定派他担任胜利者公司的经理。该公司是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窃不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村的出任，松下集团里各方面看法不一，怀疑他能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的做助手才行。
野村上任后，一次董事会上论到音乐作品《云雀》的事，野村问人家：“《云雀》是谁的作品呀？”堂堂的唱片公司经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说，这号人怎么能担任胜利者公司的经理？
松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且更具有极会用人、擅长经营的能力。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度，控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者公司在野村的经营下，经济效益迅速提高，企业一派兴旺。
如果不是从人的长处着眼，发挥人的长处优势，以长补短、抑短，而是反其道行之，用人的短处不用人的长处，那就会使人的长处被短处所排斥和否定，不能充分发挥人的作用，出现用人的失误。
清代人申居郧说：“人才各有所宜，用得其宜，则才著：用非其宜，则才晦。”这里讲的“所宜”，就是指的要根据人的长短相抑的规律，正确地用其长不用其短。用了人的长处，就能有效地抑制短处，其才能会显得更加突出；若用了人的短处，就会使长处受到抑制，结果其才能就要暗淡消失。因此，春秋时期的管仲指出：“明主之官物也，任其所长，不任其所短。故事无不成，而功无不立。”也就是说明清醒的用人者懂得用人之长，不用人之短，这样办事才会成功。
要避免长短互换
尺有所短，寸有所长。长与短都不是绝对的，任何时候没有静止不变的长，也没有静止不变的短。在不同的情景和不同的条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。这种长短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。
人的长处与短处在一定条件下发生互换，司马迁在《报任少卿书》中说：“勇怯，势也；强弱，形也。”就是说人的勇敢与怯懦两种长短性格、强大与弱小两种长短力量，都是会因形势的不同而变化的。
被称为“史家之绝唱”的《史记》就有这样的史事记载。秦舞阳受燕太子丹的派遣，与荆轲一起去完成行刺秦王的特殊任务。壮士秦舞阳在平时是非常勇敢而凶猛的，《史记》说他“年十三，杀人，人不敢忤视”。但是，当他随着荆轲走进肃穆森严的秦宫，来到位尊势威的秦王跟前时，性格发生了变化，勇敢向怯懦转化，不由自主地产生了恐惧，连脸色都变了。
长短互换的规律使我们认识到，任何时候对任何一个人都不要僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。
谁违背了长短互换的用人规律，谁就会受到惩罚，连高明的用人者也不例外。
神机妙算的诸葛亮就曾经在这一点上因“虑事不周”而造成“用人不当”。228年，诸葛亮为伐曹魏，亲率军队向祁山方向出击，魏国派大将张合阝领兵迎战，与诸葛亮派去守街亭的前锋马谡相遇。马谡自以为熟读兵书，不按诸葛亮的部署，也不理睬副将王平的劝阻，弃城不守，舍水上山。结果被张合阝包围，切断水源，不战自乱。张合阝乘机进攻，大败蜀军，马谡逃走，失去街亭。这一败仗使诸葛亮失掉了北伐的进攻据点和有利形势，只得收兵回到汉中，后来虽然按军令状处斩了马谡，但教训十分惨痛。
诸葛亮错用马谡，问题就出在对马谡这个人的长处短处会发生互换没有料到，这不能不说是诸葛亮的失算。马谡自幼喜读兵书，有主见，谈起军事理论滔滔不绝，这是他的长处。这种长处用在当参谋能发挥优势，所以在街亭之役以前，诸葛亮曾成功地采纳他所献的反间计，使曹魏一度弃司马懿不用。但是环境变了，条件变了，他的长处却变成了招致失败的短处。马谡从参谋位置变到主将之后，因读兵书多而看不起有实战经验的王平，因迷信军事理论就擅自更改诸葛亮的战役部署，因自恃主见就骄傲自满，听不进旁人的不同意见，结果一意孤行，落了个兵败身亡的成功。
违背了长短互换的用人规律，用人难免失败；倘若注意了它，并遵循这条规律，就能取得用人的下场。
中尾哲一郎作为松下电器公司技术部门的最高负责人，后来当上了公司的副总经理，是松下集团中出类拔萃的人才之一。而他的启用却有一段经历：他原来是由松下公司下面的一个承包工厂雇用来的，那个承包工厂的老板有次对前去视察的松下幸之助说：“这家伙没有用，尽发牢骚。我们这儿的工作，他一样也看不入眼，尽讲些怪话。”松下倒觉得像中尾这样的人，只要换个合适的环境，采取得当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于质疑勇于创新的优点。于是他当场就向这位老板表示，对中尾很有兴趣，愿意请他进松下公司。后来，中尾被聘进了松下公司，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处变成了长处，表现出旺盛的创造力。
要扬长避短
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
（1）按特长领域区别任用
主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上发展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的领导者。总是针对人的领域特长，安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参预军国大事，宋濂长于写文章，便叫他搞文化，叶琛和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
（2）按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，律师卡尔森发明干印书，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚。善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
（3）把握最佳状态，用当其时人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等人家进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
（4）善于开发、挖掘和培养人的特长
