从旁观者的角度来看，丹碧丝这样做的决策是非常正确的。当危机爆发时，消费者肯定已有所耳闻并正在不断地猜测。一旦发现该公司的广告大幅度减少，甚至彻底销声匿迹了，肯定以为发生了什么不好的事情，弄不好产品确实有问题，说不定该公司已经垮台了，一时谣言四起。当危机过后，企业想重整旗鼓、东山再起时，已经物是人非了，它的信誉在消费者心目中已经完全丧失，可能消费者已经转成为另一个品牌的忠实消费者了。
如何应付媒体的询问？
当时丹碧丝公司接连不断地接到公众的电话问询，公司决定，总机和所有工作人员只可简短地回复询问电话，媒体打来的所有电话由公司一名高级官员专门负责处理。媒体的电话应优先处理，公司内部不管如何重要的会议，一旦有电话询问就应中断；公司的高级官员外出时，应该有他们完整的工作日程安排表，以便随时与他们保持联系。这样也就确保了媒体电话能及时得到回复，而不会让人觉得公司在躲躲闪闪。桑顿说，有时媒体的询问是影射性的，以暗示公司在市场上销售的卫生棉条有问题，除非公司能证明自己是清白的。因此根据桑顿的观点，在直接回答问题前，有必要先考虑一下最重要的问题。一个简单的“是”或者“不是”都可能给人造成错误的印象。由于处理得当，丹碧丝终于在这场突如其来的危机中涉险过关。
危机是危险，更是转机。当你很适当地处理危机时，机会自然会随之而来的。如果企业自始至终都是在本着为消费者负责的态度处理危机，这样做的结果不仅不会损害消费者的忠诚度，还会增加消费者对它的好感。
不少人还记得三菱公司的帕杰罗出现的质量危机事件。对一个汽车厂家来说，出现如此严重的质量问题无疑是非常严重的危机，然而三菱公司并没有逃避，没有因为怕影响企业的声誉而想方设法掩盖，而是本着对消费者负责的态度，下令召回所有销售出去的三菱帕杰罗，免费检查，免费维修。虽然，三菱为此付出了高昂的费用，但三菱赢得的是消费者的信任和认可，三菱的销售额不降反升。反之，若三菱处理不当，坚决不承认存在质量问题，待安全问题真正出现时，三菱无疑会面临灭顶之灾。汽车的安全直接关系着消费者的生命安全，安全性能是大部分消费者买车时的首要考虑因素，若汽车厂家对消费者的生命安全都漠不关心的话，你还能指望它能为你负什么责任？
再如泰诺止痛胶囊也是一个很好的典范。它面对媒体危机时，不是竭力辩解，而是承认问题，下令所有药品停止销售，然后再调查问题，查明真相。它尽可能地解决问题，让消费者觉得被重视，并且诚实地面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它的药，因为它表现了关心和承诺。努力开发出更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在于此。
总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且还可以扩大企业的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。
不惧危机，险中获胜
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高管进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，还专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为领导开展工作的重要一环。
危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。“凡事预则立，不预则废。”事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前的准备工作是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫地应变。
在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必需要有一位具有智谋和胆识的企业家来领导。
鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他领导同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别4年的鞍钢任经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划10年，争论10年，难以作出决策等。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550千克以下，高炉利用系数达1.8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。
面对鞍钢这一重大的事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是采用继续送风加温。并对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间的冷静考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险、又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。
9天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，见鱼撒网，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
“打蛇要打七寸”，对待危机亦是如此，因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命，而危机处理错了却足以亡企业。
一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令、不解民情、管理失当、产品以及服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失、媒介妄言轻信或消费者贪婪鲁莽引起的，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。
1.建立预警机制
建立一套切实可行的危机预警机制非常重要。企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下五个步骤。
（1）组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定2~3个主要负责人，当危机出现时，可避免因一个人可能不能出现而延误了危机处理。国内一知名食品企业发生危机时，就是因为危机唯一负责人即公司最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。
（2）小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。
（3）分析当发生危机时，公司会受到什么损害。必需要先作好“被害预测”，然后才能进行危机分级管理，制订解决方案。
（4）根据这些“预测”制订每一项危机的应对解决方案，明确具体步骤与时间安排，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应有基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。
（5）确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
2.对员工进行教育和培训
企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理、教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育首先在于培养危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身出错的机会；最后为培养员工合作与奉献的精神，即与同事合作，减少内部管理摩擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即企业尽最大可能减少危机来自企业内部的可能性。
3.建立组织保障机制
符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必需考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必需得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权力明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权力。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦出现任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
4.准备充实的资源
企业的资源准备可分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键的是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源，也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判高手；外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前准备，就很难在危机发生时找到合适的人员，从而贻误战机并导致处理失败。
当然，财力的准备也很重要。从前面的案例中我们可以看出，红极一时的巨人的倒塌正是由于财力枯竭造成的。财力对企业来说，相当于人的血液，是企业生存和发展的根本。因此，在应对危机时，企业应准备充足的资金，以便在危急关头能拿得出来，渡过难关。企业不可以没有防范意识，以为公司的产品卖得很好，将预期的收益当成企业既得的收益来安排和使用，一旦产品销售出现问题，必然陷入财务危机。如果企业没有充足的自备资金，则应与银行建立好良好的关系，能在需要的时候从银行获得贷款也可以，或当企业陷入危机后，银行不是逼债，而是能宽限还款日期也很好。凡是做企业的人都知道，资金对企业来说实在是太重要了，在危机中则显得尤为重要。
5.建立沟通机制
沟通对于企业的意义也非同寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令的机会；与商业伙伴沟通，减少与商业伙伴之间的争执与纠纷，努力建立和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务的不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效地避免多种危机的产生和扩大化。
危机中的实用应变术
突发事件与危机常常使领导者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利的影响。这使领导者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性等，对领导的应变能力是个考验，领导艺术是能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。这种才能在领导处理突发危机时表现得非常明显。
突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，在给领导者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果领导者善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么领导者将能避免突发事件造成的损失，提高领导效能，推动组织发展与进步。
1.先发制人的危机处理艺术
