学历只代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
果真人才就与学历有必然联系吗？毛泽东一世雄才大略，其文凭也只不过是师范毕业，这点文凭在现在看来又何足道哉。有的人学历在握，到了实际工作中连一个小小的职员都干不好，难怪学历在有的地方开始贬值了。有学历只能说明他在某某地方读了几年书，到底学到什么真东西却没有反映，以后有何发展则更不能说明。故学历只可参考，不能作为一个统一的标准。在以前通过层层的考试选拔才能进高一层学校学习，这样得来的文凭至少可以说明这些人发展前途可能大一些，但现在只要有钱就有书读，学历就根本不算什么了。
一个只重文凭的主管，自然也会自食其果。他们发现自己高薪聘请的“天才”居然眼高手底，什么都不会。于是幡然醒悟自己被文凭骗了。而有的领导能够破除“唯学历论”的陈规，大胆地选择人才却取得惊人的效果。
一个只重文凭的主管，自然也会自食其果。他们发现自己高薪聘请的“天才”居然眼高手底，什么都不会。
缺乏自信或不信任员工
对许多主管来说委托重任不值得去冒失败的危险，并且如果他们过去委派过任务但失败了，他们就不会再尝试第二次失败。这些主管之所以这么想是因为他们不理解委派的益处，或者因为不懂得如何成功地委派。委派的关键之处不在于谁能更好地做该工作，而是谁有时间和精力去完成更重要的工作。你必须相信在没有你的显续指导其他人也能顺利地完成任务，你必须给其他人一个成功的机会。
从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩像是偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人。
大家都有过这样的感受，当你的上司怀疑你的能力或人品时，你定会火冒三丈，要找他理论一番，脾气稍微温和者因此会士气大消，更有毒辣者，会暗中使坏。
因此，身为管理者，一定要引以为戒，切记，疑人不用，用人不疑。
委派的关键之处不在于谁能更好地做该工作，而是谁有时间和精力去完成更重要的工作。
只从表象看人
目光不敏锐的主管只会从表象看人。只从表象看人的主管经常被那些会做表面功夫、会跟上司捉迷藏的员工俘虏。那些不会表面一套背后一套的忠实员工却被他们打入了冷宫听侯发落。
一户人家养了一条狗、一只猫。
狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视眈眈地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，就像一名恪尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护院的工作。
每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，在女主人家每一个人的眼里，这只狗是懒惰的，极不称职的，便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。
猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，也像一名恪尽职守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快、极尽职守的猫。好吃的自然给了它。
由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家惟一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？芽”家人纷纷附和说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉。你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。
于是，狗被一步三回头地赶出了家门。自始至终，它也不明白被赶走的原因。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。
仔细留意一下日常的管理工作，这样的故事不只一个。而一旦这种故事在企业成堆地发生之后，即使管理者在履行管理的前面三个职能的过程中如何地尽职尽责，整个管理工作也将不可避免地陷入失败的境地。因此管理工作者应当学习如何更好地履行控制的职能。
只从表象看人的主管经常被那些会做表面功夫、会跟上司捉迷藏的员工俘虏。
不屑于吸收团队中每位成员的优点
两个渔夫听说海螺在市场上特别抢手，于是一大早上就出去捡海螺。年轻的渔夫心想：“我眼睛好使，腿脚又利落，比起那个老的来，我的收获肯定要多得多，而且一定要挑选那些又大又好的。”
一老一少两个渔夫开始捡海螺。老渔夫只要看见海螺就如获至宝地捡起来，年轻人总是撇撇嘴，暗自说：“这么小的他也要，弯一次腰都不划算！”
不一会儿，老人的袋子里就有了一小半了，而年轻人的袋子还是软塌塌的。年轻人还是不屑一顾地说：“那有什么？选我走得快，而且眼睛尖，只要我发现一处海螺多的地方，我弯一次腰就能捡得更多。”
年轻的渔夫就这样走了大半天，始终没有发现海螺又多又大的地方，他的袋子里还是只有一点，那还是他实在不情愿弯了几次腰得到的收获，而老人的袋子已经胀鼓鼓的了。
晚上，两个人一同回去，遇见另一个渔夫。那个人问道：“那个地方的海螺多吗？”
老渔夫乐呵呵地回答说：“多啊！很多啊！你看我一天捡了这么多呢！”
年轻渔夫的声音同时也夹杂在里面：“哪儿有什么海螺啊？一块地方只有零星的几个，不值得捡！”
没有一点点的电火花就没有震耳惊雷。小的不要，零散的不要，又怎能有丰厚的积累。大海之所以浩瀚博大，正是因为不放弃一点点的溪流。
没有眼力的主管就像那个年轻的渔夫，不知道将员工身上的优点，并将他们集中起来形成大的优势。
老实的主管要记住：吸收你的团队中的每一位成员的优点，你将无往而不胜。
没有眼力的主管就像那个年轻的渔夫，不知道将员工身上的优点，并将他们集中起来形成大的优势。
认为勤奋的员工就是好员工
老实人总是老实地认为：只要勤奋就有成果。不是常言说“笨鸟先飞”吗？我比别人多花点时间就可以走在别人前面了。老实的主管也是这样守旧地看问题的。在他们心中，勤奋的员工就是好员工。
有些员工早来晚走，周末还要来公司加班。老实的主管对勤奋的员工非常满意，在人家人后夸奖他们勤劳肯干。殊不知，这些员工之所以马不停蹄，多半是因为工作效率低下，工作方法不对头。
一个伐树的工人每天工作10多个小时，可他发觉自己的伐树数目却日渐减少。他开始想，一定是自己的工作时间不够长，所以他除了睡觉和吃饭，其他的时间都用来伐树，但他每天伐树的数目反而有减无增。他迷惑了。
一天，他把他的苦恼说给他的主管听，主管看了看他，再看了看他手中的斧头若有所悟地说：“你是否每天用这斧头伐树呢？”工人认真地说：“当然啦！这是我从开始伐树工作以来，一直不离手的工具呢！”主管关心地问他：“你有没有磨快这把斧头再使用它呢？”工人回答他：“我每天勤奋工作，伐树的时间都不够用，哪有时间去磨利这把斧头？”
勤奋固然是美德，但如果不讲究方式方法，一味蛮干，不但不会取得理想中的效果，还会耽误很多大事。
老实的主管对勤奋的员工非常满意，在人家人后夸奖他们勤劳肯干。
用人时过分关注别人不能干什么
领导者是管理人才的伯乐，正如美国著名经营专家卡特所说：“管理之本在于用人。”
领导者在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是雇人问题。领导者选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人（管描述这种人时用什么词，“完人”也好，“成熟的个性”也好，“调教极好的人”也好，“通才”也好），结果只能找到平庸的人，也就是无能的人。强人总有某些缺点，有高峰必有深谷。谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即便是最伟大的天才都不及格。其实，世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪方面。
一位主管如果总是重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位领导因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国的钢铁大王卡内基的墓碑上的碑文这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作领导者之中的每一位只是某一特别领域里，在某一特别工作上比卡内基“更强”，而卡内基是他们的一位有效的领导。
有效的领导者知道，他们的部下之所以拿薪水，是为了行使职责，而不是为了投上级所好，他们知道，只要一位女演员能招徕观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的话，那么剧团领导就是为受她的脾气而拿薪水的。
有效的领导者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他能做什么？”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵渎。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵渎了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
当然，世上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛。如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人所知的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个领导能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有看到别人的弱点、别人的短处、别人对成果和有效性的阻碍的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重是虐待人才。
发现人的长处是为了要求成果，一个领导者不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位领导者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的领导者成事不足败事有余。真正“苛求”的领导者——事实上懂得用人的领导者都是苛求的领导者，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
