作为重要的CPU生产商，英特尔的渠道有自身的特殊性和复杂性。随着市场的变化，中小企业市场的重要性日益凸显，这一点，在其渠道大会上表现得十分明显。已经扁平的渠道如果从大的方面来划分，英特尔产品的销售可以分成系统集成商和渠道两个体系。也就是说，国内众多的地方品牌厂商都属于英特尔的渠道销售体系成员，而各类电脑城中的店面和柜台就更是不折不扣的渠道成员了。从某种角度来说，英特尔的渠道其实相当扁平，尤其是在中小型装机商和系统集成商层面上，渠道扁平的趋势就更加明显了。为了更好地管理现有渠道，英特尔将下游渠道划分成了一个“金字塔架构”，最上面的是“卓越经销商”，其下则是英特尔专卖店成员。这项计划的目的是为英特尔渠道成员提供“所需的重要组件，帮助它们基于英特尔架构平台构建高质量的客户机和服务器系统。”
不管是在卓越经销商层面还是在下面的其他渠道层面，COEM和渠道分销的业务往往是相互交叉在一起的。多元化的转型在英特尔卓越经销商的队伍中，不少是从单纯分销转向COEM队伍的。例如，金利在云南昆明是一个小有名气的地方品牌，金利品牌的PC主要集中在云、贵两省销售。在金利的业务构成中，既有CPU分销，同时也有自有品牌产品，正因为在两个方面都有不错的业绩，所以金利既是英特尔的COEM渠道，同时也是卓越经销商成员。英特尔对于渠道的发展始终持鼓励的态度，因为，下游渠道的快速成长，从某种意义上说，也就是英特尔自身的成长。渠道是英特尔的王牌对于英特尔来说，渠道显然有相当重要的意义，“渠道是英特尔保持业务与回报增长的主要推动力”。
最近几年来，渠道对于英特尔的回报确实不小，尤其在中国市场中，渠道的出货量在持续增长，成为英特尔在全球的一个亮点。渠道的良好表现，一方面扩大了英特尔产品在中小企业市场和个人用户市场的占有率，另一方面也必然给英特尔的COEM厂商带来一些压力。显然，无论是地方品牌的成长，还是个人用户市场的成长，都会多少挤占大品牌厂商的市场。地方品牌的一个优势就在于对市场的反应速度比较快，英特尔希望通过与地方品牌厂商的合作，尽快把最先进的技术普及到最广大的地区去。无论是应用新技术的速度，还是在三、四级城市的推广速度，大品牌显然都比不上地方品牌和系统集成商。从另一个角度来看，英特尔大力扶植渠道也是出于策略的需要，不过，对于各类渠道来说，有英特尔的支持，自身也一定会迎来一个难得的发展良机。
对于渠道来说，上游厂商的支持无疑是非常重要的，包括市场推广支持、广告支持、销售返点支持。但是，这些并不是惟一的。因为在激烈的市场竞争中，这个厂商能给渠道提供的东西，其他厂商也可以提供，甚至可以提供更多。在这种背景下，如果要渠道保持良好的忠诚度，必须要能够给它们提供更多的东西。正是在同样的代理条件下，英特尔的渠道可以在最早时间内了解业界最新的技术动态，并根据动态调整自己企业的发展方向，这是其他企业所不能提供给下游渠道的。
（第三节）渠道优势分析
渠道竞争优势是企业强大的推动力，前一节详细介绍了渠道的综合竞争力，这一节将对渠道优势进行细致地分析。对企业来说，最难的是发现和保持一个可持续的竞争优势，而渠道优势正是这样一种在竞争中有持久力的优势。根据美国著名管理专家迈克尔·波特的论述和分析，企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本优势和差异化优势。
营销渠道成本优势的获得
成本优势是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。
先来分析一下营销渠道成本优势的驱动因素。
规模经济。营销渠道中的许多价值活动都具有规模经济性，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其是建立起了商品营销网络之后，随着营销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率。
相互关系。在企业与其他相关经营单位之间的种种关系中，最重要的影响成本的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。任何一种商品的营销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以共享的开放系统，这种相互关系的使用，可以大大提高渠道的运行效率，提高了渠道的收益，也使合作的企业降低了成本开支。
联系。这里的联系与相互关系并不存在重叠性。生产企业、中间商和最终用户之间存在着纵向联系，如果对这种联系进行协调和优化，便会降低渠道营销成本，获得成本优势。
此外，营销渠道优势的建立还要考虑每一个营销流程的规模经济性和满足顾客对各种服务产出水平的要求之间的平衡，并通过调整服务产出水平使商业与最终用户组成的系统总成本最小化，从而形成营销渠道的最优结构。
在营销渠道中实现差异化
差异化是企业在其客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁地满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。营销渠道可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得差异优势。这些独特性包括营销渠道效率的独特性、营销渠道组织形态的独特性和营销渠道满足顾客需要的独特性。
营销渠道效率的独特性。这种独特性通过营销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来的。
营销渠道组织形态的独特性。营销渠道组织形态是多种多样的，具有动态性和可控性。商品营销是一个整体，在从生产到消费的整个营销过程中承担着营销职能，渠道成员具有共同的利益目标和多种相互制约关系，可以按照统一的目标进行整体营销。
营销渠道满足顾客需要的独特性。商品营销渠道中每一个成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定的，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时、满意地获得商品。换句话说，就是说商品营销渠道在为顾客和市场提供商品的过程中，既具有针对性，又具有全面性，从而使其具有了其他营销组织形式而没有的独特性。
从以上的几点可以看出，企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现差异的竞争优势发挥作用。为了便于理解，来看一下长城电脑是如何完成对营销渠道优势的构建的。
微型案例：长城电脑优化渠道策略目前，长城电脑代理销售体系已经覆盖了全国30个省市自治区的300多个大中城市，长城电脑授权经销商达到600多家，专卖店达200多家。长城电脑公司表示，在不同的时期、不同的地区，面对不同的客户，销售不同的产品，需要不同的终端业态和不同的管理政策，任何一种简单化的渠道模式都不能满足长城电脑的发展需要。在这种情况下，改变全国独家总代理的销售模式，优化渠道销售政策，建设适应性渠道体系，就成了长城电脑公司的必然选择。长城电脑公司表示，将通过与合作伙伴相互学习，建设最适合客户、代理商和长城电脑的有效渠道模式，通过客户、代理商与长城电脑三方的融合，实现共同发展。
那么，如何实施差异化呢？真正的差异化来自何处呢？
产品差异化。产品差异化的主要因素是特征。产品特征是指对产品基本功能给予补充的特点。大多数产品都具有相同的特征，其出发点是产品的基本功能，然后，企业通过增加新的特征来推出新产品。
包装差异化。包装差异化是为了突出视觉效果和消费感觉。对于一般消费品来说，工作性能、一致性的质量、耐用性、可靠性、易修理性也是寻求差异的焦点。
服务和人员差异化。服务差异化是指向目标供与竞争对手不同的优质服务。人员差异化是指通过雇用、培训比竞争对手更优秀的员工来赢得强大的竞争优势。
企业形象差异化。形象是公众对企业的看法，塑造形象的工具有名称、标识、标语、环境、活动等。
渠道的系统建设
在这一章中，已经介绍了如何理论性构建企业在竞争中的优势，如，在成本和产品、服务的差异化上加大力度，那么，如何对营销渠道进行系统建设才能使渠道保持优势呢？
首先明确渠道的规模。通过调查了解所在市场的消费容量，了解相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，掌握各级渠道的具体情况；对零售商、批发商和经销商的销售额进行了解，初步掌握各级渠道的平均销售水平；根据各级渠道的大致数量和平均销售水平，计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，确定出所需经销商和批发商的数量。
制订强有力的渠道政策。这些政策包括：规定有发展的销售指标、给予有吸引力的销售政策、对库存进行管理、对渠道成员进行培训、要求渠道协助厂家进行市场基础的建设、建立可靠的信息管理体系等。
维护渠道成员的素质。了解企业的经营管理水平、渠道成员的经营规模和产品结构、产品经营的经验和推广能力、销售网络的覆盖范围、业务人员的素质水平、企业在行业中的信誉、财务管理的水准和资金的运作能力、对厂家政策的配合程度等。
对渠道提供充足的支持。这些支持包括有条件地提供广告津贴，采取多样化的促销政策以刺激销售，提供足够的宣传品和礼品，提供专业的营销培训，提供技术或全程服务支持等。
建立渠道的评估体系。确立具体的评估指标，根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，然后对渠道成员进行合理的引导，使其能跟上厂家的推广思路。
建立良好的渠道反馈体系。对渠道进行系统的调查，掌握各级渠道的特点。与渠道成员进行有效地沟通，掌握市场上的真实状况。
案例分析：用友营销渠道的优化
几年以前，用友和众多国内企业软件厂商一样，采用的是以直销体系为主、渠道体系辅助的模式。而现在，用友已形成了一整条对客户的营销服务链。这一链条的第一环是用友公司总部，包括总部的客户部、资深专家、方案中心和销售人员组成了用友对整个行业业务策略的支持团队；第二环是用友的四个大区，这些大区里有授权顾问、实施顾问和销售管理顾问等，总部对大区没有营业指标，而是给大区分配区域市场的支持使命；第三环是用友的全资分公司，然后是其他代理商。显然，用友刻意打造的是一个复合的团队营销（或者叫方案营销体系），总部支持大区，大区支持分公司，分公司支持代理，互相间职责分明，合作分工。对于渠道的管理，用友采用的是矩阵式的管理方式，整个渠道管理体系是由总部、大区和区域管理机构构成的。随着用友自身的发展和逐渐往高端产品的战略转型的实施，渠道体系的相应提升成了用友需要解决的棘手问题。几年来，用友的产品已经转型，形成了高中低端全线产品线，针对不同的产品线系列需要渠道具有不同的能力。所以，用友“希望对整个渠道体系进行优化，而这个渠道将完全基于产品的区隔和业务能力的区隔来实现”。基于这种需求，用友对渠道进行重新定位、认证和培育的目标开始明确，用友希望能走出一条有中国特色的企业管理软件渠道发展模式。用友公司认为：目前，用友对自身多年培育的现有渠道体系最主要的工作就是通过各种方式的实施，拉动渠道和用友一起转型，共同成长。而用友也会在提升老渠道的同时，有针对性地开发一些战略合作伙伴。例如，对于承载高端产品推广重任的全资子公司和其他渠道，用友将主要通过认证的方式来实现渠道的增值。用友将限制高端产品代理资格，只有经过用友严格培训与认证过的公司才能获得高端产品的授权。而对于中端市场，用友希望带领他们一起提升。总之，用友针对这些渠道，将加大相应投入，培养加强他们的能力。此外，用友还有一些中小型的代理渠道，用友希望他们能把软件分销的体系往标准化方向发展，“让每一个销售人员进来，通过我们的培训，能做一些标准化产品，标准式的服务，提高个人的运作效益，提高个人的产能，在一定规模的时候要形成公司的运营，提高他们的管理效益”。用友对不同层次的代理采取不同的策略，用友希望每一个层面的渠道都能够针对不同的业务，形成专业化的渠道布局。对于如何使渠道成员能力得到提升，用友也颇费了一番心思。首先，用友强化渠道合作伙伴对用友产品的理解和掌握；其次，提升渠道伙伴对企业级应用的理解以及与之相关的服务和销售能力；最后，在渠道商之间分享优秀渠道的管理、发展、服务等各方面的经验。
（第四节）营销渠道的调整与改进
销售渠道的建立主要是为了解决两个问题：产品让消费者见得到，让消费者愿意购买。不同时代，企业解决这两个问题的方式也不同。目前，在千变万化和对抗性日趋增强的市场环境下，要求企业的渠道经营更加深入和细致，以提高市场资源的可控程度。为此，渠道必须不断地进行调整和改进。
营销渠道调整的原因
企业的营销渠道之所以进行调整，要么是因为渠道在运行中出现了问题，要么是因为企业发现正在运行的渠道已经老化，必须进行改进。一般来说，调整营销渠道一般的具体原因主要有以下几种。
出现尚未被发觉的新渠道。新兴的营销渠道会带来全新的顾客期望值，因此有可能会获得意想不到的绩效价值，并且会重新定义生产成本或服务标准。例如，英国的直线公司利用信息技术，以竞争对手无法抗争的价格来提供快速便捷的服务，从而成为全球盈利最高的保险公司之一，拥有汽车保险业最低的客户流失率和费用率。
出现不满意的最终用户。通常状态下，不满意的最终用户是很难被觉察到的，对不满意的最终用户进行调查、分析，会让企业获得意想不到的收获。迈克·戴尔便是在从电脑知识比他更少的经销商处购买电脑的不满意经历后才创造了电脑直销方法的。
出现贪图安逸的中间商。当企业面对激烈竞争而采取行动、保持优势时，一些不愿意主动去适应新市场的、贪图安逸的中间商却在拉企业的后腿。其实，中间商的安于现状会给企业带来损失或者不利于最终用户。
