类似的情况在公司也会发生，公司往往在培训员工软技能例如人际交往能力、沟通能力、领导能力、管理革新能力和创新能力的价值上争论不休。
存在交流的鸿沟
在被动型管理体系中，过程分析工作（相关事务）只在管理层进行。这给人的感觉是，任何更加深入的尝试都不会带来足够大的改变来证明这样的努力是正确的。公司关注的是取消和修正公司的重大活动，除此之外的任何工作被认为是无关紧要，并不能为增加实际利润和工作方法的革新提供潜能。
然而，几乎每一项工作都是既包括可以带来成效的努力，又包括毫无任何收效的努力，从事这项工作的人有经验可以对其进行分类。取消整个工作就好比是把婴儿和洗澡水一起倒掉，减肥的同时也减掉了肌肉。草根员工可能不能把改变行为对其工作流程的影响说清楚，或者公司的管理体系使得他们不能提出自己的反馈意见，所以公司的执行管理层意识不到他们的行为所产生的影响，直到最后后果非常明显的时候。没有人想把坏消息告诉给他们的执行官，于是他们的决策产生了更多的问题，而不是解决方案。
作为被动型改变措施的一部分，通常公司顾问要求一线员工完成一个工作活动收集任务，列出所有主要的工作活动，以及员工在每项活动上所花费的时间百分比。通常这个项目的领导者会将所有员工的活动清单进行整合，把每项活动的百分比相加，然后得出这样的结论：“哇，如果取消ABC等活动的话，那我们能省下1.25个专职人员！”要是能简单地消减1.25个员工，同时公司的文化也变成持续发展的话，那该多好。
然而不幸的是，对花费在每项活动上的时间的粗略估计引起了大家的讨论，但是没有达成一致的话就不会有对这样结果的认可。因此，发生的一切也没能改变公司的思维模式。由于没人认为有人在倾听他们的声音，所以沟通过程中断了。
另外，即使无用功可能也是必需的，直到找出错误的根源，并且对之加以修正。检查功能或许不会为公司增加价值，但是当基础程序出现错误时，取消了它就会对公司产生破坏性的影响。在阐明问题根源和授予员工权利之前取消检查，客户就会成为程序错误的“接球手”。这样的削减使得剩余的程序容易出错，导致成本的增加。
