?培训是为了提高技术，而不是为了培养批判性思维或者是人际关系技巧。
?在执行官、中层管理者和草根员工之间存在着较大的交流鸿沟。
?衡量标准与客户的要求脱节，而且这些标准对立刻采取修正行动没有任何好处。
预算缩减
当公司在完成财政目标有困难时，通常执行官、顾问和财务部门会联合起来共同努力，制定行动计划。而缩减人员和降低成本往往就是他们的解决方案。这种方法的潜在前提是，不断增加员工压力（甚至有时威胁到他们的生存），员工会因此受到激励，积极寻求完成目标的办法（由此降低成本开销）。
短时期内这种办**产生一定的效果，但是正如我们在第一章中提到的，很多时候，今天所做的决定其产生的后果要在遥远的未来才能显示出来。当先前未知的决策消耗突然出现，它令人不快的结果会潜在地危及到公司同重要客户和股东之间的关系。而这往往会导致成本增长。
广泛的、自下而上的分析往往被认为没有必要而不去做。为什么需要较少努力就可以获得的结果却要通过这么多的全公司性的努力来获得呢？然而，当大家发现这种方法难以持续奏效，抑制了实现可持续发展的能力时，这种方法就举步维艰起来。同时，这种方法也扼杀了人们主动改进的士气和动力。
2005年3月21日的《财富》杂志刊登了一篇文章，对此进行了完美阐述。标题说的是，大脑科学正在改变我们关于退休储蓄的想法。文章的一个观点是，当你决定不由他人控制，自己掌控的时候，那么这个人就会减少他自己的努力程度。
我们会遇到这样的人：当他们为帮助解决部门所面临的财务难题作出贡献时，他们会感到兴奋。然而，当公司执行官们决定是时候发布成本公告并且指出哪些方面需要削减费用时，这些人的热情很快就会烟消云散。他们又躲藏起来，静观事态发展，看在下一轮的费用削减中如何生存，谨小慎微。
