对方设施及设备的情况
对方的人员和技能状况。
对方的管理风格。
对方的企业信誉和企业形象。
为了搞清楚这些问题，应该寻求对方所在国家有关专家的帮助，需要咨询的专家及机构包括：
律师
企业咨询顾问
当地商会
本国驻外大使馆的商务处
现有的消费者指南资料
当地的会计师或审计师
财务和金融研究机构
当地的其他政府部门
国际联盟的目的
在建立国际联盟时必须考虑清楚以下的一些问题：它在商务方面是否具有合理性？
在考虑合作各方组织方面和税收方面限制条件的情况下如何选择联盟的地点和形式？
财务报酬和财务目标，包括红利、长期融资和资本回报率，是什么？
资产投入，包括无形资产如管理技能和技术在内，是多少？
控制权问题。在合资企业里投票控制权并不直接反映合伙者在合资企业的股份，由于其管理是按照股份来安排的，因此合资的一方可能持有超出比例的股份并具有对早期红利的优先分配权，直到出资比例的不均衡完全消除为止。
一总经理和董事会主席的人选。他们往往决定着合资企业的文化和总体特色，以及股东对企业自治程度的授权。
下一步的职位任命问题（例如，负责技术研究开发的一方就应该有权指派研发下属部门的负责人）。
股东的参与和监管
股东应当在多大程度上参与联盟的日常管理呢？首要的目的是要鼓励联盟的独立性，同时把来自母公司的控制调整到一个可以接受的程度，尽可能减少联盟与其所有者之间的官僚扯皮现象。因此作为股东应该只审批合资企业的某些主要的事务，而把管理责任留给公司董事会来承担。这些所谓的主要事务包括：资产净值或资本回报率的增加，调整负债水平，解散伙伴关系及企业实施合并或收购等。
反垄断规则
对于任何重要的商务契约及合作关系而言，很重要的一点就是要充分意识到欧盟反垄断规则可能带来的限制，这些规则在欧盟15国、挪威、爱尔兰及中欧国家都具有法律效力。
如果某项合同违反了欧洲反垄断规则，其可能带来的麻烦不容忽视？
按照欧盟的法律条款，协议中的某些限制性条款可能无法执行；出现争议时，协议双方及其他与协议有关的第三方均可在诉诸本国法律之前按照反垄断规则提出诉讼；
还存在遭到反垄断机构调查和强制诉讼的风险。
知识产权
知识产权（包括专利、商标、版权）往往只限于国界范围内，因此只在一个国家范围内经营的企业只需要关心其知识产权在其国界范围内的有效性。很多公司在进行国际化扩张时容易落人的一种陷阱就是：由于很少关注知识产权问题，结果在进入一个新的市场的同时，让自己的知识产权培养了一大堆全新的竞争对手。因此在知识产权问题上企业必须考虑以下问题：
自己的产品在新市场上能否避免专利侵权问题？
在新市场上是否可以自由地使用自己的商标？
是否自己的商标在商业上和文化上都适应于新市场？
在新市场上是否可以利用自己的知识产权保护自己免受竞争者的侵犯？
在把自己的知识产权转移出所在国时是否需要交纳税款？
争端解决及联盟终止
战略联盟的平均寿命周期通常不超过5年，大约有一半合作管理的联盟都会在5年内消失或重组。
超过三分之二的联盟通常会在开始的头两年内由于经营上的争议而遇到各种形式的困难。因此在运作性协议的条款中必须考虑要有解决争议、避免僵局的机制。
此外，对合资企业的情况，还必须对其资产出售做出限制，要有相应条款明确规定在合资企业解散的情况下合作各方的资产及债权债务（特别是对技术和市场的所有权）。
评估合资企业的价值
由于合资企业的性质、地理位置不同，所在地的会计处理方法和税收政策也各不相同，因此对合资各方投入资产评估的方法也各不相同。特别是那些部分分配给合资企业使用的资产和服务（例如共享的生产设施）更增加了合资企业价值评估的复杂性。
合资企业的管理、品牌、资产的变现能力及对企业的忠诚度这类定性资产的价值需要考虑加以明确。此外，也需要考虑如何评估现有技术、知识产权及排他性分销协议的价值。合资企业在销售收入方面的贡献也应当加以考虑，有多少收入的增长是由于价格上涨带来的，又有多少是由销售量的增加引起的？另外，合资企业是否有持续获利的能力？其业绩表现是否有大幅度的提高？合资双方企业是否都保持了适当的资本投入？企业的营运资本是否能满足服务顾客的要求等等，这些都是评估其价值的因素。
此外，也应当评估其他无形因素对企业的影响。例如，某一方提供的生产设备是否会造成环境责任？是否对员工负有例如特别补贴或未付退休金的责任？将来是否存在重大的税收问题？还有一个重要方面就是要考察企业是否存在规模经济，企业的分销或开发新产品的费用是否可以减少。
成功的关键因素
国际战略联盟成功的关键因素如下：
合作伙伴间在商业上具有很强的逻辑相关性；有明确和可行的目标；
有达到目标的财务和时间安排；
合作伙伴各自提供能够互补的技能、产品、技术、地理位置、分销能力等；
要允许合资企业发展变化。法律文件应当允许企业随着市场情况的变化而变化，但在出现问题时能够提供保护；合资企业在经营业务上与合作双方不存在冲突；双方精诚合作、共担义务：通过团队训练、员工交换和激励等手段来鼓励创新并提高增长潜力；
合资企业的管理要保持独立性，母公司应达成的共识是只对关键性的战略发展提供指导，在合资企业的初创阶段这一点更重要；要使合作双方的利益最大化，必须加强合资企业与其母公司之间的联系和沟通；
要持续承担资本投入方面的承诺，而不是只在初创阶段如此。
总之，战略联盟可以给企业提供一个实现国际化扩张的有效方法。然而，合资企业必须先建立一种最佳的企业结构，促进双方都能通过建立联盟实现最大的增长潜力。
阿伦·塞尔是伦敦Klegal公司的合伙人及该公司商务法律事务部的负责人，而Klegal公司则是KPMG属下的国际法律事务公司。他对来自各个产业部门的企业的国际化并购及其他形式的国际合作提供咨询服务。爱伦·肖是伦敦Klegal公司企业和商业事务部的法律顾问。他们的联系地址是：
性的战略发展提供指导，在合资企业的初创阶段这一点更重要；要使合作双方的利益最大化，必须加强合资企业与其母公司之间的联系和沟通；
要持续承担资本投入方面的承诺，而不是只在初创阶段如此。
总之，战略联盟可以给企业提供一个实现国际化扩张的有效方法。然而，合资企业必须先建立一种最佳的企业结构，促进双方都能通过建立联盟实现最大的增长潜力。
阿伦。塞尔是伦敦Klegal公司的合伙人及该公司商务法律事务部的负责人，而Klegal公司则是KPMG属下的国际法律事务公司。…他对来自各个产业部门的企业的国际化并购及其他形式的国际合作提供咨询服务。爱伦·肖是伦敦Klegal公司企业和商业事务部的法律顾问。他们的联系地址是：
3.9有机成长-——海外扩张
Organic growh-expanding overseas
KPMG公司的弗兰西斯·克雷（Frances Corrie）和克雷斯。斯科特（Chris Scott）认为，技术进步允许企业开发海外市场而无需建立那些过去通常是必需的海外机构，但是这也可能会导致企业结构变得更加复杂。
一般来说，创业型企业的最大优势就在于发现顾客的需求趋势和市场需求的空档，并且采取措施迅速满足这种需求。然而，本地市场的需求也许不足以支持企业的增长，在这种情况下，无论是传统意义上的企业，还是新兴的电子商务企业，都要首先把企业业务扩展到区域性或全球性的市场上。
企业跨出国门的第一步就意味着在一个新的文化传统、管理体制及税收、法律和行政系统下经营，因此对企业所要花费的大量时间和精力决不能低估。但海外扩张所遇到的根本问题却是同样的，即企业是采用传统的模式生产和销售产品，还是开拓全球商务电子化带来的机遇。
