■消除导致错误的因素
管理者应该鼓励所有的员工。一旦发觉任何可能导致错误发生的因素，便应该向管理层报告。员工们不一定要直接采取行动只需要报告即可。管理者在接到报告后。要尽可能地在二十四小时内做出反应。
很多组织中的错误之所以产生。都是经过了某段时间的发酵。才在某一个临界点爆发出来的。如果能够先行发现导致错误发生的苗头因素，就可以尽早做出应对，让错误消弭或者尽可能地控制错误所带来的影响。而组织的员工们。往往能够比管理者更容易发现这些导致错误的因素。
美国某船舶公司有一位前途不可限量的青年高级职员。在刚进公司时，他还只是一名学徒工，但因为他很有才干，而且与人相处很好。
颇得人缘，所以一路青云直上，不停地升职，一直升任该公司工程预算部的主任，负责该公司工程的预算。
有一天，一个速记员查出了他的预算中少算了1万元，于是把情况报告给了总经理。
这位年轻的主任听说后很气愤：“这个速记员怎么能这样呢。背后打小报告，他不应该审查我的预算，而且也不应该报告给总经理。”
总经理问：“但是你承认你的预算确实错了。是不是？”
“是的。”
“然而你认为速记员不应该说出来。而公司就应当承受损失，以免给你带来面子上的伤害吗？”
这个年轻的主任听了无言以对。
速记员指出了企业中存在的错误。如果总经理没有及时处理。也许就可能酿出更大的祸害，同时也会打击员工的积极性。为什么员工能比总经理更早发现错误呢？是因为总经理更多从宏观上管理。而员工则接触更多具体的细节，更容易发现问题。所以管理者如果想消除导致错误的因素。就要懂得借助员工的力量。
第二节管理，是讲究方法与技巧的艺术
管理，是一门艺术，它讲究方法与技巧。
技术性的工作在本质上不同于产品制造业，但从事技术性工作的管理者，常常把技术性工作与制造业的管理哲学混为一谈。
打个比方。如果你是一家超市连锁店的管理者，以下几条关于促进生产力的措施是很关键的：
第一条措施——在机器的运作上。绝对不允许有任何的差错。
第二条措施——要严格控制员工在上班的时间内做与组织工作无关的私事。
第三条措施——要将员工看作可以进行“新旧好坏”替换的机器零件。
第四条措施——组织内的所有行为都要按照标准的规矩来行事。
假如管理者从事的是与超市行业相关的行业或制造业，以上的管理方法措施都是合乎情理的；但假如管理者从事的并不是这些行业，而是从事知识产业如果把超市管理哲学运用到专业技术领域所造成的后果就是，不仅有可能会打击下属员工的积极性。还可能会使他们对手边现有的工作心不在焉，马马虎虎。
可以这么说，这种管理模式与开发工作是背道而驰的。
对于脑力工作者。运用上面的方法显然是行不通的，那么怎样对脑力劳动者进行管理呢？下面，将着重回答这个问题。
总之，管理要切记不可陷入僵化的类同模式，更不可过于拘泥，要讲究管理的技巧。
■失败也可以成为卓越的开始
毫无疑问，从“失败”所蕴涵的事实来说，失败的的确确是一种风险。但还应看到“谁”的“失败”比竞争对手要小，那么“谁”就赢得了胜利。一个企业，如果每一名员工都不犯错误，就不会有创新，就会死气沉沉。如果一个企业内的员工都谨小慎微、按部就班、循规蹈矩，那么这个企业离破产就不远了。
脑力工作者在工作中偶尔犯错是很自然的事情，但管理者往往是以“成败论英雄”的指导思想来要求下属员工造成了“一败就弃之”“有过就罚”这种现象，使那些有创造才能的下属或社会贤才望而生畏、望而却步。
做过项目的人都知道，甚至亲身体会到在开发项目过程中。遇到难题是在所难免的。但令我们很惊讶的是，很多管理者都会把这个普遍存在的常见的问题上升到决策层面来处理。他们认为：“公司为这个项目花费了巨大投资，现在我们又要把它扔掉。这真是一件没有办法理解的事情。”所以这些管理者最后的做法就是不管花费多大的代价，也要去抢救那个已经进入死胡同的项目。
如果员工每天工作在一个不许犯错的氛围中，对于那些可能导致不良后果的工作就有了一定的防范情绪。就没有人敢再去尝试。你想要让流程系统化，但是你又有苛刻条件，在这样的情况下，下属没有办法做出任何决策，包括正确的和错误的，这就更加助长了他们的防范情绪。也许这些措施能够提升一点技术水平。但整个团队解决问题的能力就会下降，从而把一切错误都推到管理层来进行解决。
与不允许犯错的做法相反的就是鼓励犯错，经常向下属了解在工作中遇到过哪些难题。并让他们知道在工作中一个难题都没有遇到的情况是不正常的。因为一个人在相当时期内不犯必然性的错误，正说明他（她）一切照抄照搬、安于现状，既没犯什么错误，也没什么功绩，这比犯错误更可怕！与之恰恰相反的是，如果有人绘声绘色地向你描述曾经遇到过怎样的难题。那么你应该恭喜他——这正是公司所需要的人。
一个大的公司招聘部门经理，很多高学历、多证书、多经验的应聘者，经过了初试、笔试等多个门槛，最终剩下6名应聘者，由总经理进行面试可想而知会有多难。当第二天进行面试的时候竟有7个人，主考官就问有谁不是今天面试的人吗？其中一个男人站出来说；我是第一轮初试就被淘汰的人但我想参加今天的面试！
在场的人都笑了。连门口端水的老头都笑了！主考官笑了，说：你连最初的考试都通不过有什么能力参加面试呢？这个男人义正词严地说：我有我过人的地方，我有别人没有的经历，我在这十年中在十二家类似的公司部门工作过！现场的人都笑了，这算什么过人的地方啊！
主考官也笑着说，你虽然有着十年的工作经验但你这种十二家跳槽的做法，更是我们不能接受的！这个男人没有笑而是深情地说不是我跳槽了，是我经历的十二家公司，先后倒闭了！
在场的人再次笑了，这个男人接着说：失败不是我们的原因，而是老板的原因。我跟我以前的同事为我们以前的公司努力过，最终不能改变结果，但在这个过程中我经历了别人的失败，积累了失败的经验，在这个社会中有很多成功的经验是相同的，但没有失败的经验可以借鉴，而我却是这失败的受益者！我亲身经历了这个事件。
这个在十二家公司工作过的人正是你所需要的人才，因为他懂得什么是失败，因此他更可能从失败中走向成功。
■管理无模式
随着市场的变化和企业的发展，企业管理者总会碰到各种各样的令人头疼。甚至十分棘手的问题。总希望能够引进某种管理模式来解决所有的问题。以求一劳永逸。
近年来。由于企业的这种需要。企业管理界的有识之士推出了各种各样的管理模式。但是，无论是固定化的管理模式还是时尚的管理模式。都不能局限于某种教条式的规范。要善于结合自身的企业特点。
进行创新管理。并在管理的实践过程中要不断地进行反思，看看有没有被某种模式所束缚。这才是一个真正合格的现代企业管理者的管理模式。
比如在生产性企业中建立ISO9000质量体系管理。所讲究的是生产过程的规范化管理，它强调的是完善所有管理制度，对所有的过程都实行规范化的管理。对出现的问题都要落实纠正措施，并不允许同类现象的再次出现。由于行业的不同、产品的不同，并不是所有的生产过程都能够实现这样的管理。
因此我们在学习了解管理模式的时候。千万不能被某种固定的模式所束缚，每个管理者都要明白这样的道理：我们不是在从事模式管理，我们是在从事实效管理，应该根据企业需要进行管理，不能生搬硬套别人的模式。
■“润滑剂”的作用
在实际管理中，一个项目组是需要一个起“润滑剂”作用的人的存在的，而通常这个人是被忽略的。原因在于大多数管理者是以下属能完成多少工作量为根据来评价员工对整个项目的贡献大小，而对于员工之间的沟通顺畅与否，往往很少过问。
其实，这个在工作中起“润滑剂”作用的人，所起到的作用非常重要，更是不可或缺的。
不管在一个团队中有多少成员。他（她）们之间相互配合、相处默契、积极沟通。对一个团队的好处显而易见。而团队效益的提高，在很大程度上。需要这个“润滑剂”来为之架桥铺路。
任何一个项目，不可能永远都处于稳定的状态，它其实总是处于不断的变化之中。所以把团队中所有人的力量团结在一起，就显得尤其重要了。因为只有这样，才能应对不断的变化。而这时候，“润滑剂”的作用就显得尤其重要了。
举一个例子来说，在《西游记》中，唐僧师徒四人，就属于一个团队。唐僧就是一个管理者，而孙悟空、沙僧、猪八戒三个徒弟是员工。在人们的印象中，孙悟空本事大，能力超凡，实在是一流的员工选择；沙僧老实憨厚，勤恳干活，也是一把好手；猪八戒呢，成天好吃懒做，还贪生怕死好色无为。对团队的贡献显得尤其少。
人们据此认为，猪八戒在团队中属于“蛀虫”之类的员工。猪八戒就真的这么差劲吗？
其实不然，猪八戒在这个西游团队中所起到的作用。是孙悟空或沙僧无法替代的，这就是“润滑剂”的作用。每当孙悟空或者沙僧与唐僧三者之间发生矛盾时。往往是猪八戒起到缓和的作用。
所以作为一个管理者，这一点是尤其需要注意的不能忽略“润滑剂”员工所起到的作用，更要尽量避免其他员工对“润滑剂”员工有不良看法。
在一个团队中。不应该去区分谁对项目的贡献大谁对项目的贡献小。只是他（她）们各有各自的分工而已，所体现的价值也有所不同。应该给团队中树立起这样一种意识，就是无论团队中缺少哪一个成员都会对项目造成或轻或重的影响。
■预则立，不预则废
古人云：凡事预则立，不预则废。特别是对一些风险比较大的大型项目，前期的预估工作十分重要，通过预估分析，可以了解项目的背景情况、市场、需求、可行的技术路线，等等。这些前期活动，可以很好地帮助你的团队制订可行的项目方案，这在一定程度上避免了项目的风险。使项目的成功概率大大提高。
但是，现在很多公司在做一个项目之前是不会做详细的预估工作的，普遍理由是项目的时间紧迫，压力比较大。这种看法当然是不全面的，预估工作是要花费一部分宝贵的项目时间，但是花费的这些时间。
往往能节省项目后期的很多时间。尤其是没有做好前期的调查而导致项目返工的时间。预估工作看似花费时间，其实是更多地节约了时间。
通过调查的数据显示。那些由开发人员自己进行预估的项目。就会得到较高的生产力：相反那些由经理人独断进行预估的项目，生产力就偏低；由他们二者共同预估的项目，生产力则介于二者之间；而由外人（系统分析师）进行预估的项目，生产力水平是三者中最高的。
为什么会出现这样的情况呢？
从系统分析师角度来说，一方面是因为系统分析师对预估已经具备了丰富的工作经验。对预估的工作细节的了解比较透彻；另一方面是因为系统分析师对项目既不盲目乐观，也不心存偏见，能够准确地合理安排工作时间和所需经费等，从而大大提高了生产力。从管理者方面来说。大多数管理者对具体工作要么一窍不通。要么略知一二，但是他们利用自己手中拥有的否决权进行了独断的预估。使得生产力降低。
■时间决定质量
在工作中，我们经常会受到一些不愉快事件的影响，使自己情绪失去控制。那么为什么会出现这种状况呢？尽管每件事都有各自的原因，但在工作中造成情绪失控的因素，恐怕就是自己的劳动成果得不到别人的认可。这可能是最常见的了。只要是一个稍微有点经验的经理人，就知道工作想要在不牵连到个人情绪的情况下完成几乎是不可能的。因为工作中遇到的一些事情常常会让我们的情绪波澜起伏。
在有限的时间内。完成经理人超支的工作任务，恐怕这个期限就严重地危害了产品的质量。因为一个繁重的任务却给定了一个短期的时程。无论下属多么努力也无法达到，但是为了追赶“军令如山”的速度，谁还能顾得上产品的质量呢？有经验的员工都知道在其他诸如资源、人力等方面不变的情况下，唯一能改变的就只剩下产品的质量了。在紧迫地追赶时间的情况下，质量理所当然地就要为之作出牺牲，虽然他们也不愿意自己的劳动成果成为市场上的次品，但是他们在时间的压力下也是别无选择！
