松下：公正是发挥人才潜能的前提
公司标志：
中文常用名：松下电器
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：77871.1
2007年排名：59
用人秘诀：只有公正，才能充分调动员工的积极性
人才已经成为决定企业存亡的关键要素。企业要在竞争中取胜，必须拥有高素质人才；要在市场竞争中站稳，必须对人才加以重视。只有公正用人，才能拥有高素质的人才。合理使用人才就是对人才要尽可能做到知人善用，真正实现人尽其才，才尽其用，充分调动他们的积极性、创造性，使每个人的潜能最大限度地发挥出来。在现代企业中，能否从战略层面思考和落实整体提升企业用人管理水平，实是考察现代企业治企能力的一个核心问题。科学公正的用人机制出活力、出效率、出财富。
案例回顾：推行公开、公正的“实绩主义”
松下公司自1918年松下幸之助创业以来，经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。其中在中国有54，000多人。
松下之所以有着如此辉煌的成就，和公司的用人原则是密不可分的。近年来，日本一些公司的人事制度逐渐从论功主义向能力主义转变，但是不同公司对能力主义有不同的看法，最主要的反对观点是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此一些企业领导人主张建立体现实绩主义的人事制度。而松下电器公司认为，日本企业在21世纪必须实现的一个目标是改变战后日本企业按照单一模式来要求员工的现状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工。只有这样，企业才能获得具有个性和才能的员工，才能够在国际竞争中生存下来。因此，松下电器把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，向“实绩主义”迈出了重要的一步。
在原来的能力主义的机构设置下的职务任命，工作人员是根据上级指示进行工作的，这种做法的弊端是培养了事务性人才而非创造性人才。而在松下电器的资格制和聘任制下，员工只有经过资格考核（如达到标准），公司才予以考虑晋升。这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然；在人事考核中则可以克服个人的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公正的考核原则。
松下电器曾规定下属单位的年销售额不得低于46000万日元，按每个产品的平均售价是2，3万日元计算，下属单位必须努力工作到最大极限才有可能达到。虽然任务的压力很大，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拚命地在为那不可衡量的数字努力着例如，某员工因工作突出，晋升至部长时，一下就比同时人厂的员工多几倍的工资待遇，为此他觉得付出辛苦的努力也是值得的。
当然，达到销售标准，也不意味着一定能当成总经理。被推荐者必须参加经理候补研修班，该研修班每年3月和9月举办，分别为各下属公司提供机遇。在松下，经理和各部门的主管人员的选拔非常激烈，在全部参加研修班的人员中，只有10%的人才能够被升为领导，也就是说，10个人中只有一个人。
实绩主义的另一个重要内容是，当企业公开招聘担任某项工作的人员时，首先向内部提出某项工作职位要公开招聘。各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划。企业将根据业务需要决定合适的人选。经过这样选拔出来的管理人员，如果其下属或下属部门没有按计划完成年度任务，那么他将被降职处分。
实绩主义招聘使得员工的能力与其薪酬结合得更加紧密，过去实行的工作资历越长，享受的待遇就越高的工资体系，对现在的年轻人已不再具有很大吸引力。希望提前领取退职金的人数之多，令人感到意外，但相对来说，这一制度适应了时代的需要，现代的年轻人需要这样的制度来调动他们的积极性。而松下的做法恰恰迎合了这种潮流。
专家点评：企业不仅在人治，而且要法治
毋庸置疑，每个公司的发展，都离不开人，人是公司发展过程中一个必不可缺的重要因素之一。用人的关键就是要贯彻公平、公正、公开的原则，实行公正评判，防止人为因素的干扰。实行公开录用，做到唯贤是举，唯才是用。对特别优秀的人才，要委以重任，真正做到能者上，劣者下，庸者让，给人才以施展才能的用武之地。
松下幸之助经常对下属和员工这样讲：“各位不必阿谀，而要凭本事工作。”公正、民主的心态，是其基本的用人原则，所以松下强调，企业家不能凭个人好恶来任用人才，于是几十年来，松下公司招收的新员工只要勤恳、刻苦、忠诚，哪怕高中生同样也会受到重用。
“人在人格上一律平等，但在能力上却各有千秋。与其为人的短处而操心，不如用其长处。我主张用七分功夫看人的长处，用三分功夫看人的短处。只要够60分，就可提拔任用。否则，就会错过提拔优秀人才的理想机会。”这又是松下幸之助常说的一句话，也就是说，他坚守的另一条用人原则就是“人有所短，用其所长。”
松下幸之助始终认为，企业家应具备三种心态：一是不嫉妒；二是敢于重用与自己意见不一致的人；三是只要部下胜过自己，自己就应让贤。企业家必须学会包容，决不能受感情左右。只有这样，才能招揽到各种优秀人才并使这些人才适得其所。那么公司有了优秀的人才，才有着好的发展前景，故步自封，盲目自大最终会把整个公司葬送。
松下公司历来都主张：“每一个人都是构成公司的重要的砖瓦，只是位置不同而已。智者有智者的智慧，愚者有愚者的智慧。”可见企业家如何为员工创造发挥专长的环境是关键中的关键。
感恩心态就是企业的向心力、凝聚力。管理几十人时，松下幸之助带头干；管理几百人时，松下幸之助“请”员工干这干那；管理几千人时，松下幸之助就以“万事拜托”的态度让大家分头去干；管理几万人时，松下幸之助则“双手合十”，退位当顾问。松下幸之助尚且如此重视人才的招聘和培养，看来人才对一个企业来说地位相当重要。
根据许多优秀公司的经验和事实证明，企业不仅要“人治”，而且要“法治”。
人治的企业是一个人说了算的企业，或者说是由一个人的能力专制的企业。这种企业也会有制度，但制度体现了专制者的意志，是制约别人而不制约他的。这正是哈耶克所说的“专制之下无法治”。这种企业也许有董事会之类的机构，但形同虚设，决策由一个人作出，几乎大小事都由一个人说了算，这个人甚至会成为企业的神，他的“语录”作为最高指示，他的思想观念体现在企业的各个方面，企业成了人的化身。
法治企业是按一套规定的制度运行的企业。这种企业也需要一个精明强干的企业家，而且他起着至关重要的作用，但他的作用与权力是制度赋予的，而且要受制度的制约。在制度面前，他和其他人是一律平等的。在这种企业中，包括最高领导人在内的所有人的职责都由制度安排所决定。重大决策的出台和发挥作用有制度所规定的程序，日常工作与协调按制度运行。在企业实行法治时，每个人都明确自己的权责利，企业家不用事事亲为。
这两种企业发展的结果是不同的，人治企业的成败完全取决于个人。一个能人会使这种企业兴旺，甚至可以说，没有这个人就没有企业的成功。但由于没有人能制约这个人，所以，他的失误也会致使这个企业失败。在人治企业中，人在企业在，人亡企业亡，几乎成为一个规律。
同样，关于用人上，规章制度更应该有着明确具体的规定。这样才更能为公正用人提供一个硬性的保证。
一个优秀的公司，一定有着优秀的人才。要想得到这些人才，就需要公司在招聘和用人的过程中以公平公正的态度去看待和赏识，并制定相应的规定，公正用人。
BP公司：海纳百川，一视同仁
公司标志：
中文常用名：英国石油公司
总部所在地：英国
主要业务：炼油
营业收入（百万美元）：274316.0
2007年排名：4
用人秘诀：纳人要有气魄
“海纳百川，有容乃大”。纳人要有一种大海的气魄，天下之才，各种各样，各存其用，各具特色。若任用得当，则坐拥天下，一切尽在掌握之中；若用之不当，则危机四伏，大局不定。“人才兴企”的思想已经成为一种趋势。用人就要有一种包容力，取人之长为我所用，绝不能患得患失，斤斤计较。宽容的企业，能广纳贤才的领导，人才就会蜂拥而至，为企业做出巨大贡献。
案例回顾：推进“多元化及包容性”政策
BP由前英国石油（British Petroleum）、阿莫科（Amoco）、阿科（ARCO）和嘉实多（Burmah Castrol）等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。
“我们不是机器。我们是由一个个活生生的人组成的集合体；我们是一个拥有十万名员工的大家庭，人人都有自己的愿望、忧虑及梦想”。“我们的战略很简单。我们专著于才能和包容性。作为一个公司我们正在业务所在地努力和吸引最好的人才”。这就是作为一个全球最大的能源公司BP的企业文化和用人之道。
BP已然是一个多元化的公司，因为他们的人员，业务部门和运营的国家遍布地球。不论公司在哪里运营，作为合作伙伴，作为供应商，也作为雇主，他们都立志成为当地首选的能源公司。因此，BP所面临的挑战就是了解公司所到国家人民的文化特性，即别国独特的价值观，切身利益和愿望。而包容性就成了帮助BP认识到这些的必要步骤。BP做到这一点，他们就能发现、吸引和发展人才，不论其表象如何不同，公司都能在多元化的集体中彼此受益，并且能够吸引到各种各样的客户，BP也就会成为真正的全球性大公司。如今，BP已下决心更加明确地推进“多元化及包容性”政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务。
文化的广度和深度对于他们了解应该如何开展业务，员工希望以怎样的方式参与到这一业务之中，如何获得审批以及他们的合营伙伴有怎样的目标和期望等，都是至关重要的，所有这些，都只能通过本土员工才能获得。所以BP下决心更加明确地推进“多元化及包容性”政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务。
BP积极承诺致力于为本地员工提供职业发展机会，以实现他们的目标与追求。BP认为积累国际经验和具备眼界对一位潜在的领导者来讲至关重要。BP公司不拘一格选人才，优秀人才在BP有许多发展机会。公司为员工的职业发展提供灵活的选择。由于BP在中国的业务领域非常广泛，加入BP的年轻人可以先后在不同的岗位进行锤炼。具有具体业务背景的员工也可能选择在市场营销，公共关系，人力资源管理或财务领域拓展技能。
另外，在BP工作所面临的一大挑战是要拓展技能，以便能在多元文化的环境中有效的发挥作用。BP是一家以英语为工作语言的全球性公司，但同时又深深地被与BP合作的众多当地合作伙伴和本地员工影响着。因此BP要求员工努力适应当地环境，无论何时何地都要创出佳绩。此外，BP在各国的业务领域非常广泛，大多数业务是与合作伙伴以合资的方式来完成的。因而大多数员工都有机会在BP的某一合资企业工作。合资企业的工作环境有别于公司在华的办事处。这就要求员工有相当的调节能力以适应不同的工作。与其它众多业务活动一样，在合资企业寻求发展要求员工对工作的流动性有充分的准备，因为企业的经营分布地区广泛。
由于BP需要的人才特性，BP在校园招聘的计划始终在进行中，针对目标大学及专业，与多家优秀的教育机构保持者长期的合作关系，BP期待着优秀青年才俊的加入。BP的一位招聘经理强调：“我们的目标是互惠互利、合作双赢，满足二十一世纪全球的发展和繁荣所需的能源需求和选择。我们的业务一直飞速发展，我们从事的事业充满机遇和挑战。对此我们踌躇满志。我们坚信未来会更好。同时，我们诚挚欢迎BP明天的领导者，不分种族、信仰、性别、年龄、文化背景，加入我们的队伍，与公司共同发展和壮大。”
专家点评：任人唯贤，唯人才是用
人才是多样性的，企业经营中的方方面面需要各种各样的人才；人才又是多层次性的，企业经营中，各种人才居于各个不同层次。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切合实际需要的人才。长期以来，社会一直在广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业“唯亲近者是用”，使企业发展受到严重制约。企业应从“唯人才是用”出发，广招人才，招贤纳才。采用各种形式，不拘一格选人才。BP的发展离不开人才，更离不开公司明智的广招人才的策略。纵贯各大企业的发展史，大为广揽人才的企业，都有着严密的选拔和招聘制度，领导者也有着“海纳百川”的气量。
