——哪一个部门负责采购？
通过对这些资料和信息的搜集和整理，你便能清楚地区分与界定顾客价值，而避免将太多的精力和财力花在那些并不“关键”的顾客身上。
你可以根据客户对你营销业绩的重要性程度，将其分为：
——重要客户，即在过去特定期间内，购买金额占比重最大的前1％客户；
——主要客户，即在特定期间内，消费金额占比重最大的前5％的客户；
——普通客户，除了重要客户与主要客户外，购买金额占比重最大的前20％的客户；
——小客户，除了上述三种客户外的其他客户。
不久前，某咨询公司的一份调查研究发现：公司20％的重要客户，为公司带来了90％的利润。也就是说，有八成客户是让公司几乎赚不到多少钱的！
识别客户的80/20
对于一个公司来讲，无论它的产品或服务最终是否被消费者购买，他们都有自己的客户。现在，摆在人们面前的问题是：我们该如何着手去了解那些作为我们客户的人们？
公司和企业当然都知道自己的客户是谁。然而在多数情况下，我们很难确切无疑地给出答案。如果你仅有屈指可数的几个客户，也许可以将他们一一列出，但大多数公司都有大量的客户，对于他们，公司只有一个模糊的认识，并非一清二楚。
在这里，如同在许多其他商业领域中一样要用到80/20法则：
你的业务绝大部分(比如说80％)可能只依靠占相对比例小得多的客户(例如20％)。简而言之，一小部分的客户购买了你的产品中极大的一部分。
你可以根据客户占有公司总销售额的百分比来排列顺序。对于一个大规模或结构复杂的公司，你可能根据产品或行业来做这项工作。
以上这种做法的中心意图旨在指出你当前业务的主要来源，并且还有两个重要目的：
——对于公司业务的目前状况及其走势给出大致的结论；
——为进一步了解个别的客户提供依据。
为了对客户进行大致的描述，你可以考虑以下一些问题：
——有什么出人意料的情况吗？
——我们的业务是否依靠某些未曾料想到的来源，或者正朝着我们以前没有认识到的方向发展？
——我们是否过分依赖一个或两个主要客户？如果是这样的话，一旦他们转向其他供应商，我们将怎么办？
——我们正在向哪个或哪些行业提供产品？
——目前我们应当集中精力同哪些客户开展业务？
最后一点的答案，正是我们需要重点维护的关键客户，因为他们能够为我们创造最大利润，也是我们大部分产品的消费者，发现了这一点，也就为发展指明了努力的方向。
与此同时，我们不能只看到当前发生的事情，而必须看到长远的趋势和变化。否则囿于过去、目光短浅，就会迷失方向，更无发展可言。
