1988年，她创造了世界寿险销售第一的业绩，并因此而荣登吉尼斯世界纪录，此后逐年刷新纪录，至今无人打破。她的年度成绩能抵上800多名日本同行的年度销售总和。虽然她从1995年起担任了日本保险协会会长，但业绩依然不衰，早已超过了世界上任何一个推销员。
柴田和子的成功就是人脉关系运用的成功。她是如何利用人脉资源进行销售的呢？
首先是以旧的人脉资源为起点。柴田和子高一毕业就到“三阳商会”任职，直到结婚为止，其周边人脉资源后来给了她极大的帮助。最初的人脉资源完全是以“三阳商会”为基础，然后通过他们的介绍以及转介绍而来的。另外一个穿针引线的则是她的母校“新宿高中”。“新宿高中”是一所著名的重点高中，它培养了一大批优秀人才、社会中坚，其毕业生都在社会上占有一定的地位，这些人也成为柴田和子极重要的人脉资源。
其次是要将主要精力投入到最有效的人力资源上。柴田和子之所以从老板下手，是因为那是最有效率的做法。由于老板是握有决定权的关键人物，只要使那个人说“Yes”，剩下的就只是事务性工作了。每个老板的背后都是一张庞大的人脉关系网，她总是通过一个老板认识更多的老板。
每个人的人际关系网络都是不同的，不同目标、不同的理想需要不同的人际关系网络去支持，人际关系网络没有最好的，只有最适合的。我们很难说谁是贵人，但任何人的发展都离不开贵人。
钢铁大王卡耐基颇有悟性，对人际关系犹加注意，17岁时他幸运地遇上了当时宾西法尼亚州铁路公司西部管区的主管，也是卡耐基后来多年的商业伙伴斯考特，从而被聘为电报员。
斯考特长卡耐基13岁，二十几岁时就当上宾铁公司西部管区的主管，也算是少年得志，不过斯考特一生最大的成绩就是发现卡耐基是个可造之材并加以提携。凭此一项，足以令斯考特在工商企业史上留下浓重的一笔。卡耐基早期的商业活动大多都是与斯考特合作进行的，二者间这种亦师亦友的关系维持了20年之久。
年轻时代的卡耐基已表现出一些卓而不群的素质，使斯考特确信此人将来在事业上必然大有作为。在斯考特的关照下，不出几 年卡耐基就成为西区主管，收入也上升到每月1500美元，而此时斯考特已升任宾铁公司总裁。卡耐基又在斯考特的指导下开始涉足股票投资，不久就深谙资本市场的运作之道。卡耐基的眼光独到，又善于借力使力，因而常能在股票市场有所斩获。
凭借在股票市场以及早期的一些实业投资中掘到的第一桶金，卡耐基辞去在宾州铁路的工作，买下一家炼铁厂，专心从事他认为有着良好发展前景的炼铁业。由炼铁起步而涉足采矿业、运输业，以及铁板、铁钉加工等关联产业，最后进军制钢业。不到30年的时间，卡耐基一步步构筑起了钢铁王国。显然，在这些辉煌成绩的背后，如果没有当初斯考特先生的提携，卡内基的成功不会来得这么快。
从卡耐基的经历就可以看出，成功不全是来自来自主观上的不懈的努力，更需要来自客观上的他人的帮助。如何才能遇到我们的贵人？这就需要在日常的工作和生活中，要时刻维护和积累人脉资源。
施比受更幸福
有爱心的领导具有神奇的品质，爱是领导智慧的源泉，是将人们与理性头脑可能观察不到的现实联系起来的内心深处的呼声。爱是很难装出来的。从一个人的所爱之中找到令人振奋的东西是当领导的前提。
人的内在是脆弱的，尤其是那些外表看似坚强与自足的人。我们若能倾心聆听，他们也会言无不尽。若能表现关怀，特别是无条件的爱心，会给他人一种内在价值和安全感，并更能加强对别人的影响力。许多人借助外表、地位象征、成就和人际关系获得安全感与力量，但借来的力量终究不足。缺乏爱心、只懂得虚伪与委婉的人，即使能呼风唤雨，也无法让人信任。
美国SMZ公司的总经理玛丽女士是一位非常有个性的女能人。她工作上热情高，能力强，年轻漂亮，充满一种健康向上的力量，在事业上也是一位非常成功的企业家。纵观她的优点，最大的长处是她总是那么谦虚，关心人，待人体贴，尤其是对下属更是如此，从不刻意地去表现自我。
有一位采访过她的记者曾这样生动地写道：“不论你来自何方，只要有机会与她相处，她总是把你当做是她屋里唯一的重要客人。当你与她说话时，她的眼神、语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理，而是与你亲密相伴的朋友。她会认真地倾听你的意见，让你大胆发表自己的意见和观点。如果有别人在场，她并不会因为你仅是一名年轻的业务员、打字员或秘书而怠慢你，仍然把你当做她的朋友一样热情对待。”
这种与人为善的优点，将弥补她身上的一些缺点，这也是她成功的诀窍所在。
善行是表达爱的主要方式之一。在看到需要帮助的人就本能地伸出援手的人，当自己本身遭遇困难时，通常也会适时地得到援助。这时，一定会有一个人奇迹般地出现，并且会予以“相同的报答”。可是，那并非魔术或其他原因，而是善行必会衍生出另一个善行，善行终会招来善报。这是这个世上最强劲的连锁反应之一。在日常生活中常会碰到那些只需要言语安慰这一点点帮忙的人，说不定他们就在你身旁。像老年、穷苦、因病卧床、身体不自由的人都需要这种帮助。但人们虽然和他们生活在同一个地方，却时常忘记，或甚至故意去忽略它。
一个人的善行会有戏剧性的报答，或是获得社会赞赏的情形，但这毕竟是很少的。帮助别人，且不图真正的回报，但会因为施善行后觉得自己至少是做了件好事，因而在私下会产生一种自我满足的想法。而且如果自己这么做了之后，也能让人家多喜欢自己一点点。若是因为想让人感谢，或期待被社会认定而行善，那么美好的诚意会减低。在各式各样的活动中，有这么多人以隐名方式来投入时间、精力、或金钱去行善，他们并不期望因此而获得感谢或赞扬，道理可能就在此。
社会上也有许多不为大众所知，亦不被人歌颂的现代英雄。有许多人为了使整个社会更好，而不惜代价地提供自己的时间。像在保健方面，有医院或护养机构的义务工，他们为了癌症、神经痛、心脏、肾脏等各种的医学研究而从事募款活动。在教育方面，有为了如果没有奖学金就得失学的年轻学子，而积极支援各种奖助学金制度设立的人。这大多数的人，他们的努力并未在正式的场合被提到及受到赞扬。他们只是配合着需要帮助别人，做他们认为必须做的事，一心只期待着自己的努力对于别人有所帮助。并且享受帮助他人的喜悦。
在自己需要安慰时，去安慰别人；在自己悲伤时，去减低别人的悲伤；或是将自己的生活，去给予或分享给别人的行为，更是最值得尊敬的行为。
所有的善行都充分表现出古谚“施比受更有福”的道理。19世纪的诗人菲利浦·詹姆斯·贝利这样写着：“人生不是岁月，而是行为。”如果你能把善良之心更为扩大，由于“相同的回报”的连锁反应，你也有好的回报。
平等不只是标语
在领导系统中，处理领导者与被领导者的关系时应遵循平等原则。这种平等既包括领导者与被领导者在真理面前的平等，也包括领导者与被领导者在人格上的平等。在真理面前，领导者要把自己摆在与被领导者同等的位置上，相互之间平等地商讨、争论和批评，不唯上，不搞特权；平等还要求领导者坚持与被领导者在人格上平等。
在现代条件下，领导者与被领导者之间，只有分工的不同，而没有人格的高低贵贱之分。然而，在现实生活中，有些人一旦手里有了权，地位变高了，就容易产生“职位距离”，在这些人眼里，地位越高，人格越高贵；地位越低，人格越低贱，平等关系就变为猫鼠关系。
领导者高高在上，以权势压人，不以平等态度对人，被领导者对他只能说奉承话，说好话，不能批评监督，一旦提了批评意见，动不动就给人颜色看，给人小鞋穿。从人际关系方面来说，这是缺乏平等待人态度的表现。这种态度只能恶化领导者与被领导者的关系，而不能改善领导者与被领导者的相互关系。领导者在处理与追随者关系的过程中，如何坚持平等原则？主要应当做到以下几点：
1.重“实质”不重“形式”
平等是实质性平等，而不是形式上的平等。有些领导者热衷于整天与下级打得火热，同席畅饮，吃吃喝喝，一起赌，一块跳，称兄道弟，打骂逗哏，追求形式上的平等。实际上，这是对平等原则的极大歪曲。实质平等应当体现在以下几点：
（1）机会均等。平等原则，不是结果均等，而是机会均等，要引进必要的竞争机制，为下级提供施展才能的均等机会，使下级犹如运动员赛跑一样，站在同一起跑线上，遵循同一规则。选拔干部，考虑的应是某人的德、才、学识和对工作胜任的程度，而不应是资历、“关系”等外在因素。分配就应该多考虑对社会的贡献，而不能专门考虑消极平衡。坦率地说，如果只承认“才能”这一天然特权，摒弃其他任何特权，上下级关系肯定会十分和谐。
(2）敢于负责。领导者是领导活动中的决策者、指挥者、组织者，正确地行使决策权、指挥权、组织权，是上级的职责。只有尽职尽责，才是对工作负责任，才是对追随者负责任，才是上下级的正常关系。相反，有的领导者该说的不说，当断的不断，发表意见模棱两可，对人不说好差，对事不论是非，什么事都不敢、不愿意负责任。在此基础上建立起来的上下级关系，也是不正常的。这样的领导者，对追随者不可能去坚持和运用平等原则，是十足的“老好人”、典型的“滑头鬼”。
（3）区别对待。要做到对追随者实质性平等，还必须对追随者区别对待，奖优罚劣，鼓励公平竞争。追随者在工作、学习、思想等方面，表现总是要有差别的，有的表现好，有的表现差。领导者对他们就不应一样，而应该区别对待，好的就表扬、鼓励，差的就批评、教育，给好的以激励，给差的以促进。然而有的领导者却习惯于搞消极平衡，采取好的和差的都不置可否的态度，以求息事宁人。殊不知，这不仅违背了平等原则，而且极易使表现好的因受不到应有鼓励，久而久之就会对领导者有想法；其他人也会觉得领导者不公正，对领导者有看法。
对待“软”的和“硬”的也不能一样，有的领导者不是“软”的不欺、“硬”的不怕，而是欺“软”怕“硬”，特别惧怕“门子硬”。这种不坚持平等原则，不能一视同仁的上级往往最被下级瞧不起，按实质性平等的要求对“软”的下级就不能让他吃亏，对“硬”的下级，就不能让他占便宜。实践证明欺“软”怕“硬”的领导，尽管他与个别下级关系可能不错，但与大多数与下级的关系却不会好，不会拥有较高较全面的群众威信。就是与少数人的较好关系，也是一种非正常关系，难以稳固和持久。
2.不要摆“官”架子
“官”架子，就是我们常说的“派头”、“拿架”，这是一些领导者很容易犯的毛病。有些领导者，总认为自己是个“官”，在追随者面前总想摆出一副非同凡夫俗子的架子，以为只有这样，下级才会尊重自己，畏惧自己，其实，这是一种误解，尊重、威严不是靠摆架子能够索取到手的。只要你将自己置于恰当的位置，为民办实事，尊重追随者，人家就会尊重你；相反，越摆架子，人家就越不理你。
3.亲疏要有度
上级与下级之间往往存在着或亲或疏的现象。其实这也是必然的。造成亲疏的原因是多种多样的。既有时间因素，又有空间因素，还有意志、文化素养和性格、志趣因素，等等。时间是事物过程的展开，人与人之间友谊的加深，离不开必要的时间积淀，上下级之间也是如此。一般地说，相处时间越久，感情就越深；相处时间越短，感情就越浅。
上下级之间思想文化素养接近，思想和智力的组合就易于和谐，就容易建立亲密关系。思想文化素养相差太远，思想和智力组合必然欠佳，就不容易建立亲密关系。性格相合易相吸，志趣相投易交往。这些都会对上下级关系密切程度带来一定影响。此外，工作性质、能力、资历、对上级工作支持程度等，也影响上下级关系的形式。对此问题领导者应做到：
（1）与疏远者尽量靠近。对于与上级关系疏远的人，作为上级应主动努力去缩小它。缩小的措施，主要是针对造成疏远、反感的原因，或采取改变时间条件，或采取相似性吸引和接近性吸引，或采取报偿性吸引和仪表性吸引。通过改善条件、增强吸引来实现彼此了解，不断增进友谊，逐步改善关系。如果采取冷落、排斥态度，不等待人，必然会导致距离越来越疏远，关系越来越紧张。
（2）与亲近者保持适当距离。“亲者严，疏者宽”是处理上下级关系的重要原则。这实际上是说，要通过“宽”“严”来调节自己与不同人的关系。事实证明，上级偏袒亲近者，也是不平等待人的做法，往往对工作和上下级关系不利。明智的领导者，不仅要对亲近者与疏远者平等对待，而且对亲近者要保持适当的距离，不要发展到亲密无间的程度。
