第一节 成功者往往是担当重任的人
大到一个民族、国家，小到企业、家庭都需要一些能担当重任的人，来号召和团结其他人为一个共同的目标而奋斗，他们就是领导者。而这些承担重任的领导者往往是现实社会中的成功者，他们有独特迷人的魅力，有一呼百应的感召力，还有更加神奇的影响力。然而，是什么样的特质使这些成功者拥有这些能力呢？
曾经有一些著名的历史学和心理学等方面的专家对历史上许多伟大的领导人物进行过分析和研究，他们发现这些伟大的领导人都具有一些共同的特征。比如，美国前国务卿基辛格博士就是一个典型的例子。
基辛格博士作为当时白宫的外交智囊、顾问和国务卿，执掌美国外交大权，奔走活跃于美国和世界的外交舞台上。在举世瞩目的苏美关系和中美关系中，在越南问题和中东问题谈判中，以及在美国国内波涛汹涌的政治形势变化中，基辛格都扮演了显著的角色，起过不可忽视的作用。美国的许多报刊曾经对他竭力颂扬，竞相给他戴上“外交战略家”、“独脚智囊团”和“超级国务卿”的桂冠。
基辛格名声大噪，红极政坛，除了当时美国的现实政治环境等客观因素之外，与其自身所具有的成功领导者的特征也不无关系。
因此，现代社会有成功愿望的年轻人，一定要具备刚毅不凡、胆大心细、了解组织环境及通晓时事、掌握游戏规则的基本能力。一般来讲，领导人物必须具备下面的重要特征：
1.坚毅的勇气
这一点是根据本身和行业的特殊要求形成的。没有跟随者愿意在不自信和怯懦的领导者手下工作，聪明的跟随者不会长期追随这种领导。
2.良好的自控性
不善自控的人也无法有效地控制其他人。自我控制为跟随者树立了榜样，他们会加以仿效。
3.强烈的正义感
拥有正义感的人总会拥有最强的号召力，杰出领导者的正直和果敢是赢得下属尊重的必备素质。
4.坚强的意志
犹豫不决的人显示出他无法肯定自我，也无法领导他人。
5.缜密的计划能力
成功的领导者必须有完善的计划，并按计划工作。朝令夕改、不知所措，领导者若像没有航标的船，那么他的船迟早要沉没。
6.奉献精神
领导者的杰出特征之一是奉献自我，它要求领导者的工作量超过他分配给下属的工作量。
7.迷人的个性
懒散、猥琐、狭隘的人从来不会成为成功的领导者。领导者需要别人尊重。跟随者不会尊重一位个人素养很差的领导者。
8.把握细节的能力
成功的领导者需要掌握领导工作的详细细节。
9.同情与理解
成功的领导者一般都能同情他的部下。另外，他也理解他们和体谅他们的难处。
10.有责任感
成功的领导者愿意承担因下属的缺点所导致的失误。如果他设法推卸责任，他就不能继续担任领导。如果他的下属犯了错误，这显示他没尽到责任，领导者必须把失败归咎于自己。
11.富有协作精神
成功的领导者必须懂得运用团队合作精神，并能劝导下属也这么做。领导者需要力量，力量需要合作。
12.果断
领导者的一项重要的必备条件是能果断地做出决定。
有人在分析了1.6万多人之后，发现了一个事实：领袖人物一向具有敏锐的判断能力和果断的决策能力，即使是在无关紧要的小事上也是如此；追随者却永远不会有这么快的反应。
而一位领导者不仅拥有一个明确的目标，而且还有实现这个目标的明确计划。同时，还具有坚定的信心，因而在任何情况下，他都能果断地做出决定。
13.富于冒险精神
在有各种可能的环境里，最需要人的冒险精神。领导学理论认为：克服不稳定因素和信息不完善性的最好方案，就是组织内有一位敢于冒险的战略家。
14.有创意
领导者必须有创新的意识，并激发员工挖掘新的方案。除非领导者经常给下属灌输新观念和给予下属新的刺激，否则团体很难取得进步和发展。要是领导者满足于现状，会使下属也容易满足，这样就会退步。
把意识或潜意识放到某件事情上时，就会萌发出创意。因此，创意不是浅薄的思考。不要以为灵感只在瞬间涌现，其实在你心中，它潜伏已久。有创意的心追逐的是长远的理想。在追求理想时，领导者要从深思、困苦和磨炼中得到一些新的观念。
领导的形式有两种：第一种，被下属赞成和同情。这是最有效的领导；第二种，得不到下属的同情和认同。这是依权力而生的领导。
历史证明，靠权力维系领导地位的领导不可能长久。历史上独裁者与国王的快速更迭的事实，表明了人民不愿意追随靠权力来维系统治的领导。
新型的领导应具备上述14种特征和一些其他的素质。培养自己在这些方面的能力，你在任何行业中都可以大展鸿图。
第二节 领导艺术的基础是领导素质
一个成功领导者的工作不仅是一种行为，也是一种创造过程，因而领导在一定程度上说是一种艺术，即领导艺术。领导艺术是领导者运用自己的知识和经验，以自身素质为基础，在领导活动和组织工作中所表现出来的领导技巧和领导技能。它是领导者主观能动性的具体发挥，是一种创造性的领导方式和领导行为。
成功的领导者所表现出的领导艺术一般具有以下几项特征：
1.直观性
对每一个领导者来说，他在思考分析和处理问题时，并不是具有一定的规范和程序的，而是根据不同的时间、地点和具体条件，凭借直接观察所得到的信息，进行推理判断来认识和处理事物的。因此，每一项领导工作都有其随机的不确定性，都是直观的、可以分析的，而不是遥不可及、不可触摸的。
2.创造性
领导艺术凝聚着领导者的创造才能，它是指挥者的智慧和才华的结晶，是对整个组织团队和组织团队外部条件的艺术性把握，具有与众不同的独到之处，带有鲜明的个性烙印。
3.动态性
领导艺术的源泉是领导者的个人知识、阅历和经验，它不是一成不变的，而是随着领导者本身知识的积累、经历的丰富、阅历的增加和素质修养的不断加强，随着领导科学的发展和应用以及实践经验的积累和充实，进而不断完善和发展的。因此，即使是同一领导，在其事业的不同阶段，其领导风格、领导方式也是不尽相同的。
4.灵活性
领导艺术是领导者在思考和处理日常事务时，针对实际情况的变化和当时条件的约束，做出反应的一种应变技能。它不只是明察秋毫，而且要具有顺应发展趋势的应变能力。这种能力即来源于过去经历的磨炼，是应变艺术不断得到培养和加强的结果。
5.多样性
领导艺术是一种生动活泼、丰富多彩的工作技能。不同的领导者在处理相同的事情时，往往表现出迥然不同的风格；即使同一个领导者，由于时间、地点和条件的变化，也会有不同的解决问题的方式和方法。但这种多样性，并不排斥领导工作的有迹可循，无论怎样变化都是有一定原则的，只是达到目的的手段不同和遵循客观规律的形式不同而已。
领导艺术的不断发展和日益得到重视是时代发展的需要。卓越的领导者需要既有远见，又有做到应该做到的事情的能力，他们决定资源的配置、权力的授予，并且领导最精明的下属去实现自己和组织的目标。知识化社会迫使每一个人都必须拥有学生的心态，终身学习。只有不断学习领导的方法和技术，掌握高超的领导艺术，在未来的岁月里，才有更大的可能向前迈进，取得最终的成功。
第三节 影响力是如何产生的
影响力是有很多种的，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分，主要有以下几种：
1.基于威胁的影响力
在人类历史上恐惧可能是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入21世纪的今天亦然如此。在各个家庭、群体、组织中，害怕受到心理或生理的伤害是很普遍的。例如在企业中，常因担心失业或减薪而产生恐惧感。
在恐惧产生的影响力下，部属是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，领导者所关心的只是部属是否有能力执行命令。当然，如果部属了解也同意命令，强制的压力也许会小一点，但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者，但是它也有个最大的缺点，就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属，以发现不按规定行事的行为，并为了维持下属的恐惧感一定要加以处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。
此外，恐惧本身也可能导致失效。在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，并有可能在长期的压力下爆发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。
2.基于传统的影响力
传统习惯大概是历史上产生影响力最普遍的方式，这种传统习惯可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，融入了社会的组织结构和人们的意识形态。对领导者的服从可能由于尊敬他的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从领导者是天经地义的。由此可见，以传统为基础的影响力的最大优点在于：具有正面的激励作用，而不是使人因恐惧而不得不服从。并且，影响力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了人，影响力依然存在。正因如此，系统的影响力也就有了一个最大的缺点，便是对影响力的发生者而言，其影响力与本身的能力没有了关系，于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。
3.基于理智信从的影响力
假设我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响过程是透过理智服从，这在领导人员和技术人员中表现尤为突出。追随者基于某些证据，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有其自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下，下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生作用的过程中，领导者要有更多的主动精神，即领导者要对下属解释，这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释说明我尊重你。”因此，下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领导者多数是依赖他的亲和权和专家权劝服追随者，而不以命令方式使追随者服从，这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力，不觉得被领导者统治。行动的成功又反过来增强了领导者的权力，结果下属就会基于理性而信从领导者对他们的领导。
如果领导者按照理论，前后一致地运用上述种种影响过程，一定会有效果。但不能保证任何一种影响过程，在任何对象和情况下都能成功。因为在实际工作中，影响力不会单纯地来源于权力、传统或者说理智，更多情况下是三者的结合体。而如何成功地把握影响力的塑造，正是一个成功领导者实施其影响力的关键所在。
在领导者实施影响的过程中，其结果是否会与其想象的一致还在于具体操作过程中的某些具体因素。追随者的工作动机和努力有赖于：
预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性；
预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性；
预计奖赏能满足需求的可能性；
所满足的需求的重要性。
于是，当所满足的需求非常重要，奖赏成为满足需要的工具，并且通过努力达到目标而得到奖赏的可能性越大，下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
第四节 领导的自然法则
任何学科的有规律的模式，总是体现出该领域的“自然法则”。自然法则描述了在宇宙中的“天意”与秩序，领导的自然法则也是如此。
领导能力的轨迹蕴含于这些内在的随机性、不确定性和机遇中。领导者透过迷雾，提供方针和指导，并且把握不确定的机遇，帮助整个组织抓住竞争中的生存空间，并把战略推向人们尚未问津的竞争场所去应用。当各个部门要努力提高效率和显著改进工作时，领导者就变得重要了。甚至一些局部性的问题发生时，如某个工作小组出了偏差，或者某个生产小组注重新产品的开发和质量，就需要领导者。因此我们确需牢牢把握领导能力的自然法则，并且巧妙地运用于团队的领导工作中。
1.领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项法则就回答了这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。
在所有的情势中，领导者都把得到追随者们的支持作为最基本的要素。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者与领导者是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。
1993年，杰拉尔德·利文和尼古拉斯两人都尽力领导泰姆沃纳公司，那是由史蒂夫·罗斯兼并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精干练达的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀品质，但是，他不能取得泰姆沃纳公司中关键人士的支持，不能使那些人与他保持一致。由此也可看出，取得与保持追随者是对领导者的基本要求。
取得追随者，是注意力最应该集中的地方。当你选定某项特殊的任务时，第一步就得问自己：“我需要做什么才能使他们和我保持一致？”或“谁的支持是必要的？”，然后集中心思去取得这些人的支持。
2.领导能力随着事件发生而产生
人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质这一信念。这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人，都知道这是一个多么微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。
在20世纪90年代的早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道。1992年，美国人民放弃了乔治·布什，因为人们想要变革。领导者也知道，他们的首要问题，是赢得追随者的信任，继而不断反复取得他们的信任。比尔·克林顿1992年被选为美国的领导人，就在于其连续不断地斗争，并在立法机构的努力下取得最终的好结果。
领导能力的法则揭示：领导能力是随着事件发生而产生的。领导者与追随者的活动有其开始、发展和结束的过程。这些活动随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说，玛格丽特·撒切尔在其任英国首相的12年执政期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。当约翰·梅杰赢得了大多数的支持者后，撒切尔的领导就在1992年终结了。然而，多数的领导事件，只有“货架般寿命”的短暂时期。它们随着特定环境中领导者与追随者之间短暂的相互作用的发生而发生。
领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者在不同的情形下都有一批追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件就发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
3.领导者不是依仗职权施加影响的
领导者通过影响来得到追随者，同样，经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间的差别在于领导者所产生影响的来源不同。
有人认为只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用中产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力的影响产生就像一张相互作用的网，把想要参与的人们联系起来。领导者与追随者的相互作用是基于信任；经理与下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他/她保持一致；经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。
领导者不是依仗职权发展影响，而是承担有关组织机构中的中心使命的任务，取得关键信息网络的通道，并成为其他人的指导者，发挥知识专长，参加培训和正规的教育项目，并支持其他人的工作项目。所有这些行动都会提高你影响别人的能力。
4.信息的处理能力产生领导能力
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者，从而使追随者接受领导者的方针时，他/她就得到了追随者。实际上，两者是想在一起了，同心同德。意识——信息处理能力，是领导能力根本的源泉。而领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。
意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。通过意识，领导者把那些玛格丽特·惠特利在《领导学和新科学》一书中所称的环境的原料“信息——能源”转化为有用的指导方针。当领导者与追随者双方都以相似的方法处理信息时，领导者就取得了追随者。因此，处理信息的机制首先在于领导者。
领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者察觉机会并认识到如何来克服未被其他人所察觉或不能察觉的障碍。
简单地说，领导者的想法常常有别于他人。领导者具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
一度是美国零售大户的西尔斯公司，已落到了华尔街商业中心的后面。西尔斯公司的失误在于它的经理们忽视了从环境中反馈出来的信号。后来，西尔斯公司在竞争战略的分析中甚至还没有提到华尔街商业中心是一个具有竞争威胁力的对手，尽管那时华尔街商业中心已经取得了巨大的成功。一厢情愿或没有能力去处理那种信息，抑制了西尔斯公司的市场竞争力。
当领导者不能改变他的追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者也是要失败的。领导者的能力不依仗职权的影响，而是在意识层产生的。20世纪90年代早期，约翰·艾克斯被罢免了IBM公司的总经理职务，因为他不能够使他人相信，解决大而全的问题的办法就是将它分解成几个小的部分。IBM公司的董事会不买他的账。在艾克斯被取代之后，那个“解体计划”也就很快付诸东流了。艾克斯不能说服董事会，使他们认同他的思路，于是他们就把他撩到一边了。
从更高的意义上说，领导者不是去形成对追随者的意识，就是去反映追随者的意识。一般来说，我们看到的是坐在汽车驾驶员位置上的领导者，他们正在用很有把握和稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。但是，领导者能吸引的仅是具有同样波长意识的追随者。领导者必须在适应追随者的意识水平后，才有可能引导追随者达到新的意识水平。
作为意识的塑造者和镜子的领导者，使得在领导能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人们想要领导者带领他们向着新的和更好的结果迈进，但是人们也希冀领导者带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者看作是方向，但只有领导者迎合人们的需要时，人们才愿意追随他们。实质上，领导者要努力把人们拉到限定范围之外，这样，人们才能步入尚未被人涉足的领导能力的活动场所；但是，领导者也必须使他们的行动口径适应人们的意识。从最后的分析里可以看出，领导者反映出追随者的需求，而追随者得到他们值得信赖的领导者。
5.领导能力伴随着风险和不确定性
领导者的生存没有纯粹的安全可言。在未知的领导能力的活动场所内，总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。
在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果。而且，领导者认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作是担负领导这个复杂任务的一部分。
6.不是每一个人都愿意追随领导者
领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者的。没有一个领导者，甚至是那些所谓的像甘地或林肯那样的伟大的领导者，也不可能得到所有人的支持。
取得追随者是不可预测的事，追随者是很难取得的。有的人对领导者的主动性不以为然，有的人在领导者提出行动路线时则采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
7.领导行为是一种自我安排过程
领导者与追随者从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息。自我安排把处理信息的主体作了定位。
自我安排的解释：世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者解释和回答问题及可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他/她的特殊的透镜而观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意向——即领导者该是怎么样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。
当领导者不能与追随者的意识水平相符合时，他们就不能取得追随者的认同。例如：
一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说，没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“她不懂得该做些什么事情”。可见，这个经理还没有建立起与追随者意识水平的联系，然而这种与追随者的意识水平的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力，它们认为，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则表明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者的意识中。
自我安排表明了发展领导能力的最重要的指令。领导者不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者从自以为是转向以自己的眼光来认识世界。
第五节 领导者≠领导能力
领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者”。然而，“领导能力”一词，其含义远远超过“领导者”这样单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。我们把领导称为“能力”，是指领导者与追随者的相互作用。追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。
人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩，常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的。
领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯的优美舞蹈：完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术。弗雷德——金杰——音乐——动作——舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。
领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须像加里·朱凯夫在《吴莉跳舞专家》一书中所建议的那样，“观察舞蹈”，注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。
要与其他人建立起密切的工作关系。你与其他人所具有的相互关系的质量对于领导能力来说是极为重要的。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们会更乐意地追随你的。因而，建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。
第六节 掌握异向思维
领导者要实现自我领导，首先应面向世界，这个世界是一个动态、发展、变化的世界。人们所说的现代指的是现在的时代。这种现在的时代与瞬间即逝的“现在”不是一个概念，它是以现在为中心，考察过去和未来的世界，这种考察是动态的。领导者面对的世界首先是一个现代的世界，这是任何人都无法选择的；同时，领导者又面临着一个不断走向现代化的世界。
当今世界的节奏加快，科学技术和社会经济技术都以前所未有的速度向前发展，并日趋紧密结合。每一个组织、每一类组织都面临着日趋激烈的全球化竞争的挑战，面临着日新月异的世界新技术革命浪潮的冲击，处于不进则退的境地。
组织领导者要不断换脑筋，要敢于超越常规思维，形成独特思路。求异也就是求其反常、非常，创新也就是要求有反常、非常的起点。常与非常，一般人只注意常，而思想家、科学家则注意非常。美国的库恩认为科学的起点开始于非常、反常。领导者要不断深化自己的思维观念，不固守原有的认识，不墨守已有的陈规。求异并不是刻意地与别人找出歧义，而是站在与别人不同的角度上看同一个问题。莱布尼茨说过，世界上没有完全相同的两片树叶，人们对客观事物的认识本来就是相异的，而且是处于不断的变化当中，并不是停留在一个水平之上。
领导者要敢于批判那些先入为主的东西，人为引起观念与看法的改变。因为在同类观念中，先入为主的思维产生了立异图新的强大阻力，如果要想有创新思维，就必须努力排除这种障碍。对于符合组织发展的事物要坚决支持，而对于不利于组织发展的事物要毫不留情地取缔。
领导者所面向的现代化是一个动态的过程，是不断地由现在走向未来。现在是立足点，未来是着眼点，未来是过去的积累，是现实的延伸，是尚未展开的现实。把握未来，努力摆脱昨天，不管昨天是辉煌的还是苦恼的。把握未来，最主要的是把握未来的发展趋势，以明确的超前思维在激烈的竞争中敢于领先。
第七节 学习自处的方法
领导者善于自处是甚为要紧的事。随着地位和经济条件的变化，有些人就会不知不觉放松要求、骄傲自满，奢侈铺张起来。因此，领导者一定要把握住自己，要正确对待名利、地位等问题，也就是说要善于自处。
善于自处的前提，是贵有自知之明。
有句谚语说，人的眼睛能看清楚远处的东西，却看不见近处的睫毛。要正确地认识自己很不容易，因为自己看自己，难免带有主观的成分、感情的色彩。就像有些家长看不见自己独生子女的缺点或毛病，这并非他们智力不够，而是被溺爱之情蒙住了双眼、迷住了心窍。从实践中来看，在就任之初、位子尚未坐稳时，领导者通常比较谨慎，能恰当地估计自己；但当工作打开局面，取得成绩，受到表扬、赞扬的时候，往往有些人就不冷静了，容易飘飘然起来。一位领导者会因此而变得不谨慎，而周围的人都能感觉到。
领导者不但要尽可能了解他人，更应该充分地了解自己，清醒地认识自己。具体地说，就是要客观地和辩证地看待自己的长处和短处，恰当地评价自己的成就与不足，实事求是地决定自己能做的力所能及的事情和不能做的力所不能及的事情。无论是过高地还是过低地估计自己的德才水平，都会对自身和领导工作产生消极影响。有的领导者认为，不要高估自己的形象，不要高估自己的成绩；但也不要低估自己的价值，低估自己的潜力。这样想，这样做，较为有利。
自以为是，盛气凌人，夸夸其谈，自我炫耀；在会议上或到群众中去时，总是自己先说一大通，把别人想说的话都堵回去，这些都是缺乏自知之明的典型表现。
要做到具有自知之明和善于自处，必须乐于自省，严于解剖自己。省是察看、检查的意思。自省即自身的反省，这既是自身修养完善的手段，也是通过修养而达到的一种习惯美德。
乐于自省的人是工作、生活中深思熟虑的人。乐于自省是自觉性的表现，能这样做，其进步必然快，因为他能及时总结经验教训。一个人只要多做自我反省，任何事都可以变成自己的借鉴，成为自己行为标准的药石之言。自省可从以下三方面进行：
一是对自己的思想活动、言行表现等进行反省，冷静地分析对错得失，明确努力的方向。很多领导者都有这方面成功的经验，如每天下班后、就寝前“过过电影”，坚持写日记、周记等。有一位老教育家说过：“日记虽小事，然作时多在深夜，追省一日所为，有益于防患未然，悬崖勒马皆在此时。若日日无间断，虽无意自省已尽自省之功矣。”
二是从自己的工作对象即周围人和事的反应中，来反思自己的表现和形象。心理学家柯里说：“人与人之间可以互相作为镜子，都能照出他面前的人的形象。”别人对自己的态度、评价等都是自我认识的参照点，有心人在群众中随时会捕捉到自己的不足，从而警醒。这是在群众中照镜子，从中客观地评价自己。当群众中赞誉之声鹊起时，要会“正面文章反面看”，及时“返璞归真”，找出差距；当群众中有怨言时，要认真仔细分析，怨言中有民情可察、有民意可知，有时往往是不满情绪的预兆。尤其在不足和不良倾向方面，更要做到见微而知著。
三是与别人相比较，对照检查自己。人都是在一定的社会关系中生活的，只有把自己与其他的社会成员进行比较，才能确定自己的社会位置以及长处和短处。有比较才有鉴别，没有其他人作为参照，就不能有效地认识自己。认识自己是要经历一个比较过程的，自省更要自觉地放开眼界，特别注意要向历史上和现实中的模范人物学习，因为他们的优点和长处更为集中，学习起来也更明确。领导者要做学先进、赶先进的带头人。
第八节 树立远大的目标理想
人自懂事起就向着自己的理想不断前进，人们的动力来自于这个理想，没有理想的人就像没有头的苍蝇毫无目的、碌碌无为。所以托尔斯泰将理想比喻成指路明灯。对于一个组织的领导者来说，理想目标乃是他不断有所追求、有所进取的内在动力。
领导者实现自我领导的第一步就是树立远大的目标理想，要有“只顾攀登更高峰”的精神。但是这种攀登也必须是理性的，需要以一定的现实作为基础，并要注意道路的方向，这条道路必须是理想与现实的统一，主观和客观的统一。主观因素是要发挥“攀”的能动性，客观则是强调主观努力与客观的符合。
要敢于坚持自己的理想，不管遇到何种困难。理想目标属于明天，而现实属于今天。未来的理想越高，转化为现实的过程就会越漫长，曲折性就会越显著。领导者要使自己及所有成员为理想所做的奋斗是成功而不是失败，就需要领导者发挥极强的韧性与意志力，顶住各方的压力，力排各种困难与阻力。
理想是对未来的一种追求，需要有一种对事业执著的追求热情和坚忍不拔的精神，还要有对失败坦然的心态。任何高明的领导者总有失算的时候，面对失败，是逃避还是继续，也许正是成功者与一般人的区别所在。优秀的军事家也有失败，但他们在失败面前从来不服输，有一种什么困难都压不倒的气概，他们敢于承担责任。正是因为这样，他们常常能把握住反败为胜的契机，保持一种积极向上的精神姿态。
美国的艾科卡是一位从浪尖到低谷、几经沧桑的企业家。他曾为福特公司立下过汗马功劳，但由于老板的猜忌而被解雇。用艾科卡自己的话说，他是从珠穆朗玛峰顶上被踢了下来。但他没有认输，他重新受聘于濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司后，仍抱有坚定的信念。坚韧的意志与顽强的精神给他带来了成功，克莱斯勒“复活”了，艾科卡也被誉为美国企业之神。
领导者的理想最大的忌讳就是空洞而不具体。对一个组织来说，需要有一个可行的、能够看得见的具体理想，这样才会让人觉得有希望去实现它。如果是捉摸不定的理想，别说组织成员，就连领导者本身也不知该如何实现。各个组织有各个组织的特点，企业要谋求经济效益，而事业单位则要求高的社会效益，如果不分组织的类型、性质而一刀切地制订目标理想，那么这种理想必然是空洞无力的。
第九节 谋求自尊、自爱
古希腊哲人毕达哥拉斯在《金言》中指出：“最要紧的是自尊。”黑格尔在《小逻辑》中认为：“人应该尊敬他自己，并应自视能配得上最高尚的东西。”
简单地说，自尊就是自觉做一个高尚的人。这有两方面的内容：从人与物的关系而言，人是主人，物是从属；从操纵和支配物而言，人高贵于物，而不是相反。
自尊意味着对自己的思想、行为负责，所以首先要有自主意识和独立人格，前者是内在的自尊心，后者是外在的尊严。自主意识是自我依据对真理的认识，对社会生活中的是非善恶等进行独立的判断。自主意识要求的是独立思考，追求真理，不能人云亦云、随声附和，更不能屈从于权威或多数人的意见，违心地放弃自己的主见。在原则性的争论中，那些左右逢源的骑墙派、社会风云突变中朝三暮四的风派人物，都是失去了最为宝贵的自主意识。当然，自主意识也绝不意味着自以为是、固执己见，这恰恰是自主意识差的表现。因为人是社会的人，人的意识离不开社会空间。实际上，自主意识是对社会，包括自己所从属的社会群体的价值观念、道德原则、行为规范的自我抉择、自我认定和自我坚持。这些社会和群体意识，如党性、民族气节等，存在于人的自主意识中，也只有通过人的自主意识，才能得到现实而生动的表现。如果人的自主意识只反映个人私欲，不反映社会要求，绝谈不到自尊心和人的尊严。
自主意识直接决定着人的独立人格。人如果丧失自主意识，或者有意趋炎附势，依附于他人，受他人的摆布，也就失去了独立的人格。如妄自菲薄、阿谀谄媚、卑躬屈膝、丧失国格等，这也就没有尊严可谈了。有的领导者在上下级面前有两副面孔，召开群众大会时不是面对台下的群众讲话，而是一味侧身面向上级的领导讲话；还有的领导者对上级的批评即刻快速反应，或虚表同意，或沉痛检讨，显得轻率，这都有失自尊。有自尊的人对上级的批评起码慢半拍表态，经过理智的思考，再做出实事求是的回答。总之，自尊具有社会的标准性，人的行为只有符合社会标准、受到社会的褒奖，才会有自尊。自尊实质上是指人以社会的价值观念、道德标准，来约束自我、控制自我、指导自我和评价自我。
总之，自尊自重是领导者最宝贵的品质。领导者做工作，一靠真理的力量，二靠人格的力量。人格的力量要靠真理的力量陶冶、锻炼，真理的力量则要靠人格的力量去支撑。领导者人格的力量，也就是领导者在群众心目中的形象和威信。
领导者的形象和威信，是领导者以自己自尊的言行，长期塑造和培植起来的，决非一朝一夕之功。但要损害和破坏其形象、威信，降低人格的力量，由于领导者所处的特殊地位，只需一个有失检点的行为即足矣，这恰似“千里之堤，溃于蚁穴”。培根说：“美德有如名香，经燃烧或压榨而其香愈烈，盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德也。”如果说担任领导职务是一种幸运而不是厄运的话，领导者更要加强修养，谨慎处之。
第十节 养成自控能力
自控是抑制自己的感情和情绪，控制自己的行为，使自己以最合理的方式行动。自控的反面是失控，如感情冲动、表情异常、言行出格、一反常态，以及平时所说的魂不守舍等。教育家马卡连柯说：“伟大的意志不仅善于期待并获得某种东西，而且也善于迫使自己在必要时拒绝某种东西。没有制动器就不可能有机器，没有抑制力也就不可能有任何意志。”
自控不等于凡事都无动于衷。该喜不喜，该悲不悲，该怒不怒，没有脾气个性，“一锥子扎不出血来”，那是麻木不仁。人的正常的喜怒哀乐的反应都是理所当然的。领导者在工作中表现出来的喜怒哀乐，对被领导者的情感、行为能够产生较强的导向作用，也是一种感染力和驱动力。问题在于这种喜怒哀乐要围绕和服从于组织目标，并且要适度，即程度相当，不因此而丧失理性。
良好的自控能力是领导者重要的意志品质，也是衡量领导者的涵养气度的尺度。领导者的自控包括很多方面：
首先，危机时保持冷静。危机可以锻炼人，也可以毁灭人。工作中的危机和个人的危机，都是对领导者的考验。而且，越是在危机中，“政敌”往往也就出现了，因此更是慌乱不得。尽晓危难于心，袒露镇静于态，这是危机中需要的领导品格。在生活中常见的有两种人：一种是遭遇一点不幸，就捶胸顿足、呼天喊地；另一种是对于面临的横逆，尽管也难免感到痛苦，但决不会因此而失态，更不会一蹶不振。他们知道，如果不能克制自己，势将招致更大的不幸。即使在面临不可逆转的命运的时候，也能泰然自若，保持豁达的心境。领导者在部属面前，理应如此。
从一定意义上说，正是危机给领导者提供了大显身手的舞台，危机中恰恰常包含着转机。在困境和逆境中，镇定自若、沉着应对，稳健地处理问题，才能稳住阵脚，掌握时机，保持主动，适时化劣势为优势。如果领导者显露惊慌失措或悲观失望的情绪，就会像疾病一样迅速传染他人，局面愈发不可收拾。
第二次世界大战中，在法西斯侵略者兵临城下时，斯大林仍照样举行节日庆典和阅兵典礼，他不愧为雄才大略的军事统帅。历史上还有许多失败的英雄，他们的镇静和自尊都保持到生命的最后一刻，令后人钦佩、景仰。
其次，不为内耗所干扰。领导者工作中最令人头痛的事情之一是内耗。当人际群体处于某种无序或不协调状态时，其系统内各种力量之间相互抑制和冲突，从而使有用力量减损和抵消。换言之，内耗是一种无组织力量，它瓦解群体的内部结构和削弱群体的外部功能。群体内的争权夺利、争斗不休，是不以人的主观意志为转移的客观存在。有的领导者不得不把相当多的时间和精力用于考虑如何应付复杂的派系关系。有的领导者被闲言碎语所缚，被他人所左右，被内耗“耗”得心灰意冷，难以施其才、达其志，失去了工作的进取心和锐气，失去了自我。内耗是值得专门研究的问题，其中可能有原则性争论不能回避。但既为内耗，大概都是无关大局、摆不到桌面上的无原则纠纷，或兼有上述两方面因素，只因处置不当，才演变为内耗，乃至把领导者自身也牵卷进去。因此，对这类问题，一方面要通过正常的组织途径来解决，另一方面要善于自控。包括正确对待围绕领导者个人的流言蜚语、成见，不负责任的、自由主义的小动作，甚至于背后的挑拨离间、恶语中伤、人身攻击等。
再次，尽快摆脱坏情绪。每个人的情绪都会有好和坏的时候。专家认为，情绪可以影响一个人的前景，短则几小时、几天，长则几周、几个月。好情绪一般对人是大有帮助的，如：乐观和自信使人充满活力，积极进取的心境像磁石一样吸引人，把人引向成功；而悲伤、焦虑、气愤、冷漠、失望、内疚或者还有没情绪等坏情绪，其影响就是消极、负面的了。它消耗人的精力，使人陷入泥潭，裹足不前。领导者要善于控制情绪，调节自己，尽快摆脱坏情绪，不要被坏情绪所支配。
最后，发怒得当，善于制怒。这是领导工作中最普通和常见的问题。在一些领导者修养的书籍中，人们囿于固有的思维定势，总是认为凡是领导者，其待人接物永远应该端庄稳重、平易和蔼；发怒与领导角色的行为规范不符，会损害领导者的形象。有的领导者在工作中即使碰到怒不可遏之事，也强迫自己抑而不发，似乎这样才够修养。其实不然，不发怒与动辄发怒一样，都会贻误工作，损害领导者的形象。
第十一节 追求高质量的生活方式
生活方式即人的意识的生命活动展开和实现的模式或样式，它表明了生活的主体在一定生活条件的基础上和生活观念的指导下，为满足生存、享受和发展的需要，而进行的能动的生活活动采取什么样的形式，达到什么样的水平和程度等。
人类进行改造世界的过程伴随着他们生活方式的接受过程，总的趋势是人们的生活质量不断提高。
越来越多的领导者认识到生活质量的重要性。他们日益关注职工的生活质量，并注意提高自身的生活质量。但也有不少领导者忽略了这个问题，他们一年四季就是一个“忙”字，一天到晚就是一个“累”字，除了品尝工作的苦乐之外，很少享受闲暇的情趣。他们有的下班后无所事事，几乎是在电视机前消磨时光；有的则沉溺于过量的、没完没了的应酬与交际中。
领导者要提高自身的生活质量，创造一种文明、健康、科学的闲暇生活方式，必须打破传统的保守性与惯性，形成新的生活方式。
生活方式中，职业活动的单一与闲暇活动的多彩，紧张的工作节奏与悠闲的生活情趣，是对立统一、相辅相成的。根据自身生活条件和生存、享受、发展的需要，自觉调整生活方式中的一与多、静与动、快与慢、重复与创新、严格规范与自由活泼之间的关系，适时、适当地随着生活活动领域的转换，实现活动方式向相反的方面转化，以求得生理上和心理上的平衡，这是生活的真谛和生活方式的和谐之所在。换言之，要自觉、主动寻求闲暇生活的多样化，在闲暇时间自由选择不同的生活内容。
总之，领导者不要成为人们所常说的“只拥有周末，却不拥有闲暇”的那种类型的领导。所谓“只拥有周末”，是指每位领导者都有休息时间的周末；“不拥有闲暇”，是指领导者的周末时间并没有真正得到放松，没有获得真正意义上的闲暇。闲暇指的是一种内在闲适、自在的悠悠之情，是感情上的彻底放松。现代人平时的生活极度紧张，神经像上紧的发条，所以需要真正的闲暇。当然闲暇并不是什么事都不干、无所事事，工作之余热衷于从事自己喜欢的活动，津津有味，兴致勃勃，忘了自我，这才是一种真正的闲暇。
闲暇的生活方式是多种多样的。例如，唱歌、跳舞、吟诗、作画、摄影等艺术型活动，打球、跑步、滑冰、游泳、登山、下棋、健身等体育型活动，看电影、戏剧、文艺表演等观赏型活动，这些多种多样的生活方式是积极的休息，使身心得到放松，情绪得到宣泄，肢体得到锻炼，陶冶情操，启迪心智，拓展胸怀，使气质精神进一步美化。
领导者还应该有普通人的感情，也需要进行感情交往和闲暇体验活动。适时地到公共场所走一走、转一转，到大的中心商场购物，去亲朋好友家聚会等，都是有益的。领导者的家庭生活是应该引起高度重视的另一个活动天地，家庭是由有亲缘关系的人组成的，是一种亲属关系模式。领导者回到家庭，在与家庭成员打交道时，又处在家庭角色的地位，家庭成员比外界人士可以更多地看到他或她的全部行为。家庭成员期望他或她不仅成为好的领导者，还要成为家庭的好成员，胜任自己的家庭角色。要知道事业的辉煌并不是生活的全部内容，一个人事业的成功，还有赖于稳定和有益的家庭生活。
如果你希望有朝一日也当上领导，那么，你最好了解一下那些领导者是如何达到这个目的的。看看人家有什么不同的做法，自己学一下，迟早你也会当上领导的。
