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人才是公司的宝贝
人们常说：“治国有道，惟在用人。”治理国家如此，对于公司，特别是私营公司来讲又何尝不是如此呢？如果没有人，再好的组织结构和再好的规章制度，都不会使公司的经营得到振兴。
在市场经济条件下，公司是一种特殊的社会经济组织，客观的经济规律决定了公司必须以经济效益为目标，而决定经济效益的最重要的因素是人的能力。
公司的发展和竞争力以及效率，最终取决于公司内部人员的整体素质。进行人力资源的开发和利用，提高各类人员的素质，提高他们完成岗位职责的能力，可以有效提高公司经济管理水平，推动公司的发展，增强公司的竞争力。因此，人力资源的开发和利用应该成为现代公司管理的十分重要的组成部分，这是现代经济管理的核心。
在现代经济管理的四大资源中，人力资源是最重要的，人力资源的开发和利用是现代公司管理的重要内容。一般来说，公司经营最重要的两个条件是技术和管理，如果把技术和管理作为两个车轮的话，人力资源的开发和利用就是车轮的轴，没有轴，轮子是不会转动的，缺少了人才，必然造成经济发展的瓶颈。
人力资源是一切资源中最宝贵、最重要的资源。由于人力资源是能动性的资源，既是特殊的资本资源，又是高增值资源和自我丰富化的资源。所以，人力资源开发也是私营公司经济增长的主要途径。
就宏观经济层面而言，人力资源对推动经济发展具有举足轻重的作用。有资料表明，人均受教育时间每增长一年，国民收入将增加9%。我国发达地区如广东等地统计表明：一个初中文化程度的人的工作量相当于1.5个标准劳动力；一个高中文化程度的人则相当于2.7个标准劳动力；专科以上文化程度的人相当于3.5个以上的标准劳动力。这就说明，人力资源的开发和利用在公司和经济管理中是头等大事，重要的大事，是公司振兴的必由之路。国内许多聪明的企业家之所以不惜代价育人才，不计资金聘人才，不拘一格用人才，通过引进和培养自己的永久性人才，建立自己的人才库，其原因就在这里。尤其对于中小型公司，聘用人才是其发展的一个捷径。
人力资源的开发和利用是现代公司管理的核心，如一个优秀的企业家可以救活一个公司，一个技术人才可以解决久攻不下的技术难题，一个好的校长可以挽救一所学校等等。在一定意义上说，人力资源的开发和利用就是公司的效益的具体体现。
伴随着宏观经济发展阶段的变迁和公司微观经济组织制度、经营机制的转换，管理从以对物的管理为中心，转向以人为本的管理上来。2l世纪是知识经济的世纪，也是竞争的世纪，而竞争的焦点是人才。科学合理的用人，充分发挥人才的作用，对公司的生存和发展就更加重要。对于私营公司，由于它本身的生产规模、产品形式、经营方式和人员结构等与国有大型企业不同，因此人才在公司中的作用就显得更加重要。
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金钱易得，一将难求
一个公司能否经营成功，能否长久地发展，归根到底是人才问题，人才是一个公司立业的根本。一个公司取得一定程度的成功，往往只需一个能人就够了，但是公司做大了以后，就需要一批人而且是一批能超越能人的人才。许多公司在发展到一定阶段就裹足不前，他们都毫不例外地存在一个问题，即这些公司既不缺资金，也不缺技术，而是缺乏人才，人才危机导致了公司的危机。那么，怎样才能有效地解决公司的人才问题呢？
1.老板要有博大胸怀
对于一个私营公司来说，要想网罗真正的人才，老板自身首先必须有一个博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界。不少企业家主动抛弃“江山为我打、公司为我所有”的陈旧观念，充分确立“智力资本”在公司的地位，通过股份制或股份合作制改造，建立了公司内部的利益共同体平台，使那些能够为公司创造价值的人才能够在公司处于“显著”地位。这是私营企业家走向成熟的一个标志，也是私营公司走向长盛不衰的必由之路。
浙江金义集团总经理陈金义曾因一举收购上海5家国有、集体商店而成名。最近，这位农民出身的私营企业主却召开家庭会议，免除了自己的总经理职务，妻子及兄嫂也纷纷退出企业管理层。类似金义集团这样的“家族地震”表明，在中国私营公司推进人才创新的过程中，过去占据主导地位的“家族制”正在发生悄然变化。
2.大胆借用外脑
珠海的天华公司是虚拟化经营的一个典型，它的广告宣传部、策划部等部门都被虚拟到公司外部，而公司内部机构高度精简。华为公司、今日集团、金业集团等也都是使用外脑的受益者。这种做法的好处很多，一是可以让真正高水平的人才为公司所用；二是使公司始终保持来自体制外观念的砥砺；三是避免公司内部部门之间，尤其是直接的利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然这种方式也许只适合某些领域或公司发展的某一阶段。
广东金业集团的董事长郭梓文认为，在公司高级人才的来源上，应该尽量自己培养，尽可能少地选择“空降”。这位被称为“郭承包”的企业家，他每承包一个国企，都会培养和吸纳一些人才，最后承包结束，公司交还给了发包者，但是人才却成为了自己永久的财富。如今这些在商海的实战中经历过摔打的人才，已成为金业集团事业的重要柱石。金业集团的这批人才有一个很重要的特点，就是与金业的公司文化水乳相融，认同并忠诚于公司的核心价值观。这些人才对于一个快速成长中的公司来说，是一种非常重要的稳定力量。相反的例子是爱多，它的一些人才被称为“空降部队”，虽有较强的策划能力和较新的思维，但是由于与公司磨合时间短，不能充分融于公司，其思想和策划超越公司本身所能操作的层面，导致公司内部出现混乱，以至于有人认为他们在某种程度上害了爱多。
3.人才要不断更新
作为一个成功的企业家，不仅要重视人才，而且还要根据事业发展和外部环境的变化，实施淘汰和更新人才工程。在一些成功的公司中，“杯酒释兵权”是常有之事。“美的”公司就用一台电脑，让一批不适应现代管理的高层人员自愧而退。而在大多数公司里，管理阶层因资历、年龄甚至个人身份而定，一些脱离具体实践，知识观念老化的管理人员长期居于领导位置。在今天这样一个“十倍速生存”的年代，这样的公司活力下降，出现慢性自杀是理所当然的。
当代公司管理是以人为中心的管理：人力资源是当代公司最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”这深刻地说明了物质资产易得，人力资源难求的道理。因而，如何尊重人、爱惜人、发挥人的潜力，是每个私营企业家必须认真对待的问题。
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跳槽成了家常便饭
私营公司因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有公司有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，有的管理者认为劳动力市场对公司敞开大门，公司在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其他深远的负面影响。
虽然公司人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前私营公司员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的公司已高达25%；二是流失人员中有较大比例是中、基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是公司的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使公司蒙受直接经济损失，而且，增加公司人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响公司持续发展的潜力和竞争力。
一般来说，人们应聘到私营公司工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为公司员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位转到喜爱的岗位等。如果员工发现在公司无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在私营公司中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及私营公司发展不充分、用人制度不完善等有关系。
公司前景不明朗或内部管理混乱，一般存在两个方面的问题：一方面是公司缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，公司本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，公司内部管理混乱、工作职责不清、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合公司的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所作为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。
除了上述原因，缺乏职业安全感，个别公司薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽。总起来看，造成员工高流失率的主要原因的公司在管理上的不到位，或者说公司人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。
以人为本的管理思想，强调尊重人的需求，关心人的成长和发展，重视人的主体性和参与性，反对把人仅仅看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。公司把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其他问题都不重要。许多公司的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是惟一的。许多公司的薪酬福利还比同类公司高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工看作“经济人”，认为你劳动，我付酬，公平合理。有的公司员工工作场所-食堂-宿舍三点一线，公司没有文体活动，员工生活单调枯燥，备感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。
管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个公司有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种观念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了公司，真正实现个人与公司的双赢。
公司管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现公司的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。公司内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。
第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。公司应根据经营发展战略和公司实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划与计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本公司还有发展的机会，有助于提高员工留任率。
第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。这些标准不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时这些标准也是其他诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供展示个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。帮助员工在了解自己的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达到目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
不同的公司应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于公司人力资源管理，且颇有成效。只有真心尊重、关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，公司自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
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人才匮乏日趋严重
实践证明，公司员工的文化和科学知识水平、生产技能和管理水平越高，劳动生产率也越高。同样，科技越发展，生产率越高，对公司员工素质的要求也越高。工业经济时代，公司效益的提高主要靠资本和员工数量的增加，这一因素在提高公司效益中的比例为67%。现代工业时代，资本和员工数量的增加对公司效益增长所起的作用由工业经济时代的67%下降到32%。许多有识之士都认识到公司的竞争归根到底是人才和技术的竞争。而私营公司由于存在下述原因，在人才结构和员工素质上存在严重缺陷：
（1）人们传统上轻视私营公司的思想，与国有大中型企业相比，私营公司社会地位低、影响小，阻止了大量技术、管理人才到私营公司就业；
（2）私营公司在创业的初期绝大部分分布在乡镇，受区域性文化因素影响，其吸收的员工素质明显低于位于大中城市的国有大中型企业的劳动力素质；
（3）私营公司人才的培养从总体上说仍以实际工作锻炼为主，与大中型企业主要采取专业培训为主的方式相比，具有明显的局限性；
（4）国家对如汪洋大海般的私营公司不可能在人才供给、培养等方面采取过多倾斜政策，而对许多国有大中型企业来说则可以做到这点。
由于以上因素，私营公司相比于国有大中型企业，明显地呈现人手不足，员工素质偏低的问题。根据有关部门的调查资料，全国独立核算工业企业中，工程技术人员占职工人数比重：大型企业为5.69%，中型企业为4.25%，而私营公司仅为1.61%。对上海2000多名私营公司老板的调查表明，文化程度在初中以下的占58.1%，高中和中专程度的占25.6%，大专以上的只占16.3%，人才资源匮乏是私营公司发展的致命弱点。
公司的优秀人才从哪来呢？除了通过人才市场招聘以外，教育培训是人力资源素质提高的基本途径，教育培训应当以最好的方式为员工教授必需的知识与技能，直接为经济管理服务。教育培训的目的在于提高人力资源的素质，并通过生理素质系统、技能素质系统、非智能素质系统的提高，知识结构的不断完善，能力结构的有效组合，品德结构的价值影响，个性结构的充分发挥而产生无限的创造，从而构成公司经济管理的核心。
从现代公司经济管理的角度出发，与之相适应的现代公司教育培训制度的内涵应当有以下的表述：在社会主义经济体制下，与建立现代公司制度相适应的，对于公司发出的由市场引导和制约的人才需求信号作出灵敏反应的，通过自身完备的体制、体系、手段、运行机制予以满足的人力资源开发体系。这个体系应体现以下原则：
（1）满足公司生产建设和产业结构调整、实现两个基本点根本性的转变对人才的现实需要；
（2）满足公司适应未来发展对人才的长远需要；
（3）规范教育培训行为，抓好岗位结构、培训计划、考核手段，提高全员素质；
（4）质量重于数量，规划重于预测，机制重于管理。
教育培训是着重对人力资源个体潜能的开发，资源的配置则是对人力资源潜能的更为重要的第二次开发和利用，它要求最大限度地发挥人力资源的个体潜能，并通过人力资源的合理配置充分开发和利用群体潜能，使构成群体的个体成员在生理、心理、能力诸方面达到最佳结合，产生最好的群体效率（1+1>2的效率）。在体现上述原则的同时，要强调规范人力资源开发和利用的程序。
人力资源开发和利用的目的是提高人才质量。其主要内容是开发人的智能、技能。其主要形式是教育和培训。公司经济管理把人力资源的开发和利用看成是生产与经营投资的一部分，并通过对员工的培训使这部分增值，以保持公司的竞争优势。知识本身是一个不断更新和发展的过程，只有不断学习，才能跟上时代的脉搏。
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结构配置极不合理
我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人才管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，公司和个人有了双向选择的机会。公司从被动地接受国家配置人才转变为真正的自主用人。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自己意愿自由择业。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，公司如何合理配置与使用人才，已成为当前的一项十分重要的课题。
随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的公司是不可能获得长足发展的，而每一个成功的公司都有一支强有力的人才队伍。归根结底，公司的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见到“高薪招聘”的启事，更显示出公司界求贤若渴的状态，而人才呢？人才都到哪里去了？
惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。
无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态。我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。
现代公司的人才管理，最重要的就是人才的配置，简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于公司的发展却有着重要的影响。人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而还有人在管理岗位上能够发挥其专长。如果各取所长，对于公司的发展是有利的，而反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低公司的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求人力资源合理的配置。
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。
公司吸收新成员，一般可分三种目的。
（1）正常补充。这是针对公司原有职工离职、退休、死亡等情况所做出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
（2）替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，公司原来实行六天工作制，现改为五天工作制，公司就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前就有的，故岗位职责并不难确定。
（3）开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况：一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。
员工的能力可以分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习，经验积累而成的。潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。
对于任何工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。
通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。
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留不住有本事的人
与普通员工相比，公司发展主要靠那些有本事的重点人才，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住有本事的重点人才，是公司人力资源建设的关键，这不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地“留才”，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”、有针对性的“留才”计划。
1.进行合理且富有弹性的人才价值定位
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为公司的核心竞争力。因此，现代公司管理应该“以人为本”，把人才作为公司最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。
知识经济时代，公司的重点人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与公司更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到公司与员工实质上是一种双赢关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重点人才。
2.提供多种升迁和培训的机会，创造人才成长和发展的空间
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是公司调动重点人才积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。公司如何为重点人才创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为公司留住重点人才的关键措施。
公司应根据自身的实际情况，关注重点人才的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造公司与员工共同成长的组织氛围，让重点人才对未来充满信心和希望。
另一方面，公司保留人才即是承认人才的价值，而承认人才就应为其提供施展才华的舞台。公司只有注重人才的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在公司中的发展前途，这样才能让重点人才与公司结成长期合作的伙伴关系。
3.建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平
重点人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对重点人才的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。
4.打破论资排辈的旧框框，大胆启用新人
刚进入公司的年青人，虽然经验不足，但思想活跃，富于创新精神，应大胆使用他们。联想集团技术部成立了一个笔记本电脑主板技术的攻关小组，时间紧，任务急，而整个技术部的专家都在带领其他的项目组工作，无法参加此项目。在这种情况下，技术部打破常规，在工作团队中不设立高级技术人员和项目管理专家，而是选定了两名刚刚大学毕业，但专业素质非常高的员工来合作承担该项目。两名新员工在项目执行过程中表现出了非常高的工作热情，初出茅庐便赢得了客户的高度赞扬。甚至在以后的项目中，客户点名要求由这两名员工负责实施。这两名员工在实践中迅速成长起来，很快成了技术能手。可见，在适当的时机，打破常规，灵活设立小团队，大胆启用新人，会带来意想不到的好结果。
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战略人才储备危机
战略性人才储备贯穿于公司发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的私营公司。
广东有一家知名私营科技公司，近年来取得突飞猛进的发展。公司决策层认为，由于公司产品具有良好的市场前景和竞争力，计划5年内营业额由1亿元增加到3亿元，年均增长25%。为了实现这一目标，需要投资新建两条生产线，并且由于公司的主要竞争对手在营销网络上具有一定优势，公司需要重点完善销售网络。因此，公司应增加技术人员、生产管理人员、市场营销人员和生产工人以满足扩大生产的需要。
然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。
公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备，以至于人才不能满足公司膨胀的需要，造成人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的公司的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口，包括数量和结构两方面的缺口，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，精力透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢公司发展速度，重则公司可能被自己的快速成长拖死。
所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
战略性人才储备以公司战略为指导，并构成公司战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下，公司战略应使资源与变化的环境，尤其是公司面对的市场、消费者或者客户相匹配，以达到公司战略的预期。在对未来发展预期目标的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。
当公司发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一阶段，一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将依旧不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，在关键时刻储备关键人才。
针对私营公司的具体情况，关键员工离职时，为了防止客户流失，需从储备人才方面下手，可从下面几个方面去尝试。
（1）对有发展潜力的员工，要重点培养，针对不足，给予定期专业培训。最重要是在挑选员工时，要看重人品，从细节处观察表现。要选择那些个人发展目标与公司发展目标相接近的员工，要选择具有团队合作精神的员工，要摸透关键员工的经验和心理素质，定期对员工进行人力资源能力评估，建立档案资料。
（2）要有计划地培养员工，关注员工短期和长期的成长，结合公司业务帮助员工规划好职业生涯，强化员工对公司的认同感。
（3）业务上要按区域或按品牌，实行交叉轮换管理，使工作职责与人情关系适当分离，让不同人代表公司进行正常业务来往。
（4）对重点客户，公司负责营销的高层管理人员，每年要适时与其有一些会面、接触，与之建立友谊、私交。
（5）要对客户资料进行整理，从细节上关注客户的变化和要求，主动为客户着想，让客户感受到公司对他们的重视和支持。
实施战略性人才储备，留住对公司有重大价值的员工，就要对这些人才保持适当的宽容。对员工特别是有才干的员工的要求，要放宽尺度，不要计较眼前得失，要满足其基本成功的愿望。
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人才争夺兵临城下
中国加入后，跨国公司为了迅速占领中国市场，将不遗余力地抢夺国有公司乃至私营公司的优秀人才。相比之下，私营公司与国有大、中型公司相比，更处于不利地位。对此，私营公司必须保持清醒头脑，谨防人才外流。
加入的显著标志就是外资公司或者说跨国公司与国内公司更公平地站在同一起跑线上，中国已被纳入世界经济发展的轨道之中。由于物资和服务市场的相互开放，使得人才市场和劳动力市场也在一定程度上相互开放。开放的结果是，越来越多的跨国公司为了迅速占领中国市场，提高竞争力，将遵循人才本地化原则，不遗余力地抢夺中国国有公司乃至私营公司的优秀人才，从而使国内人才竞争进入白热化状态。因此，在认清大趋势的同时，私营公司对人才流失问题不容忽视和放任，要研究开放的、市场经济下的人才对策。
私营公司在中国加入之前已有不少人才流失，加入之后流失会更多。那么，私营公司应该如何留住人才呢？首先是坚持“以人为本”的用人之道，创造一种良好的环境，以低成本利用高价值的人才。其次，要建立市场经济条件下的先进公司文化。现在许多私营公司意识到人才的报酬问题，也提出以高薪聘请高素质人才，这固然很好，但除了报酬之外，更重要的是要靠事业留人。真正意义的人才，注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与公司经营理念紧密相关，即对公司有认同感。公司文化很重要，要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。这是国内公司特别是私营公司最薄弱的环节。
对于一个社会来说，吸引人才单靠公司一个层面的努力往往达不到最佳效果。整个国家，各个城市都存在如何吸引人才的问题。其中，制度、政策、环境最为重要。二战以后为什么全世界的人才都流向美国呢？关键就是美国公司有一套相当好的能调动人才积极性的制度，有一个非常宽松的环境。公司在宽松的环境下才能自由、充分地设计出有利于各种要素流动的公司制度。相反，亚洲各国都存在政府干预过多而公司创造性难以充分发挥的问题，因而不单在中国，亚洲其他各国也普遍存在人才流失现象。
除国家外，城市也要有一个良好的吸引人才的环境。香港的制度设计体现了以吸引人才为目的的理念，这是一个非常大的观念转变。以前提倡让人才适应环境，适应公司制度，现在则意识到要让制度适应人才，以人为本。
社会、国家、城市是如此，公司也是一样。就目前而言，中国私营公司在不断改革制度、营造环境的同时，为了最大限度地减少人才竞争方面的弱势，一条最快捷的途径是走合资、合作道路，即利用自身优势与外资公司合资、合作，以外资公司的一些先进制度来改造原有私营公司的不利环境，从而达到吸引人才、留住人才、加快学习步伐、为未来进一步打好基础的目的。另外，私营公司还应注意到挖掘和使用潜在人才。尽管目前确实存在人才短缺问题，但过去由于机会的限制一直处于被压抑状态的人才，在今后关注、尊重人才的环境中可能会脱颖而出，这在一定程度上可以弥补人才的短缺，这是解决加入后私营公司人才不足的一个有效途径。
中国加入后，短期内确实会造成国内公司尤其是私营公司的人才流失，应对的关键是完善公司制度和公司环境，以自有优势吸引并发掘人才，不必过分惧怕。从长期来看，加入后对人才的竞争非常有利于中国的发展，有利于国家、公司竞争力的提高。有人说，加入是中国的第二次改革，其意义不亚于第一次。随着历史的不断推进，中国加入对未来会产生更大的影响。它提示我们，要更加坚持尊重知识、尊重人才的思想，以创新的眼光来看待人才竞争，并以新的理念重新诠释人才，最终在全球经济不断发展的过程中，通过吸引人才，培养人才，留住人才，使私营公司在21世纪的全面竞争中取得更大的辉煌。
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猎头公司攻城掠地
近些年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接受应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么、挑什么。猎头公司的出现，主要是针对公司的重点人才和高层次人才（如优秀的职业经理人），给公司的人才队伍建设带来了极大冲击。
曾经有一家猎头公司的老板，专门为那些工程师和程序员找到更适合他们的位置。这位老板说：“如果一家公司想让我为它找一个具有竞争力的程序员，我自信不费吹灰之力便能办到。人性都有弱点，我的经验可以帮助我更快地找到你需要的人才，并把它‘猎’走。”
由此可见，猎头公司之所以能猎到人才，关键是抓住了对方公司的弱点。在什么情况下，公司的人才有被他人猎走的危险呢？
（1）没有为核心人才提供足够的个人发展空间。随着现代公司制度的建立，私营公司人事管理体制已不能完全适应公司发展的需要，人才资源的价值不能得到很好的体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。
（2）没有形成科学有效的激励机制。公司吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。但目前，我国大多数公司吃大锅饭的思想还没有彻底根除，员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。
