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公司管理的软肋
尽管许多关于管理的书籍都曾对“管理”下过定义，但是这些解释和定义都是偏重于一般的人事管理，而没有从资源的角度进行阐述。各种组织都有一个从社会环境中输入一些基本的资源并利用这些资源的问题。这些资源包括：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、客户资源等。管理者的工作就是组织和管辖这些资源，以实现组织目标。
公司管理就是对一个公司所拥有的资源——人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效的计划、组织、领导、指挥和控制，用最有效的方法去实现公司的经营目标。所谓“有效”，指的是要正确无误地去干事情。例如，一个公司以最低的成本制造产品，又以最佳的价格出售，那么可以说这个公司进行了有效的生产。如果一个公司虽然高效率地生产产品，但是它的产品销售不出去，这就不能说这个公司进行了有效生产。因此，一般来说，成功的管理都包含着有效和高效率两方面的意思。
公司管理是一个很复杂的系统，私营公司在管理方面大多呈现出以下薄弱环节，形成了管理方面的软肋。
（1）缺乏复合的公司管理。公司管理的内涵非常丰富，除了包括公司内部的生产技术管理之外，更主要的是应包括公司的经营理念、经营战略、经营预测与决策、资金运营、成本控制等等。而私营公司大多没有雄厚的管理人员队伍，因此一般只注重单一的生产管理，缺乏复合的公司管理。公司在制订经营战略、经营预测与决策等一系列环节上往往力不从心。
（2）市场经济环境下，信息对公司至关重要。公司不仅要及时抓住瞬息万变的各种市场信息，又要考察同行业竞争对手的技术、经营信息，还要随时把握国家宏观经济形势和经济政策的信息，尤其是对进行宏观调控的价格、利率、税率、汇率等经济杠杆发生变动时发出的各种信号，必须随时掌握，灵敏、及时地决策。私营公司因很难有雄厚的财力和人力去随时进行信息搜集，所以在经济信息和市场反应方面处于弱势。
（3）管理模式落后。私营公司在公司活动范围上，还往往只限于公司围墙内的封闭式管理，不能形成越过围墙，走进市场和社会的开放式管理模式。
中国的私营公司多以家庭小作坊起家，在其迅速发展时，基础管理工作的漏洞被表面直线上升的销售额所掩盖，以至于形成规模与组织之间的越大越乱、越乱越大的恶性循环。私营公司之所以管理薄弱，最根本的原因就在于决策权掌握在少数创业者手中以及用人机制上的任人唯亲，这使得公司内部很难建立和执行一个科学规范的规章制度。私营公司这一痼疾必须进行根本上的体制改革，将传统的家族式公司改造成为股权多元化的股份制公司或股份合作制公司，通过所有权和经营权的分离，既使公司创业者的权益受到保护和约束，又使公司得以引进职业管理者，将公司带上科学管理的轨道，创造出培育核心能力的管理体制环境。
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说不清的故事
许多私营公司发展到一定阶段之后，都提出了“社会化”的发展目标。私营公司的“社会化”是一个内涵十分丰富的概念。它既包括公司形象的社会化，更包括公司对资源利用的社会化。而对各种社会资源的利用，尤其是对国外资金、技术的利用，必须以公司的“规范化”作为前提条件。
在许多私营公司的发展过程中，有一种现象非常令人疑惑不解，一些颇具影响力的私营高科技公司，深受当地政府部门的关注，政府部门的要员先后到这类公司考察，但是最后只是“打打雷”而已。出现这种现象的根本原因在于公司本身。据一些政府官员透露，政府部门之所以没有下决心给予这些公司实质性的支持，主要是因为这些公司虽然颇具实力和影响力，但是公司的运作却很不规范，对一个不规范公司的支持很可能会因为“黑箱”操作而成为一个“说不清的故事”。当一个投资者（包括政府）如果不能确信自己投入到一个公司里面的“资源”能够得到透明的规范化地运作，那么，他是很难下决心进入“黑箱”之中的。
近两年，“风险投资”问题成为经济界讨论的一个热点，许多私营公司将希望寄托在风险基金的设立上，并希望该基金能够按照“市场化”的运作光顾到自己头上。但是，真正能够享受国内或国外“风险投资”恩惠的却寥寥可数。其中自然有多方面的原因，但是公司内部不规范是最为重要的原因之一。长期从事软件产业理论研究的专家认为，管理没有上水平是制约我国软件产业发展的重要原因。管理不规范带来几个问题：一个问题就是你的程序写得不规范很难保证你开发的质量。你写程序别人看不懂，别的人没法在你的程序上再做修改，你的软件就不能升级，升不了级的版本很快就要被淘汰掉。另一个问题是很难吸引风险投资。正因为风险投资是高风险的，所以，风险投资者非常注重对风险的控制，风险投资者为什么要把资金投给你一个管理不规范的公司呢？
不少私营公司都意识到公司“规范化”管理的重要性，于是许多私营公司都相继开展了类似ISO9000的认证等工作，希望借此能够建立一个为社会认可的规范体系，从而找到与社会沟通和对话的语言。尽管如此，人们发现即使是已经通过认证的私营公司，其中仍然有相当一部分是在做表面文章。实际上，规范化应该是一种高度自律的内部行为，而且这种自律必须实实在在地依据一种被公认的标准，使用一种相同的语言，包括真正做到与国际化接轨。如果不能做到这一点，“社会化”终将成为一句空话。而一个不能真正“社会化”的公司，其发展的空间是十分有限的。
3
该由谁当家作主
先进的公司经营观念认为，那些具备地位和知识，对公司整体绩效发挥深远影响的人应该成为管理者，这种理解完全符合现代公司发展的内在要求。
在管理学的历史中，对于到底什么是“管理者”曾经有两种传统的说法：第一种认为管理者是指公司的高层人士——“管理者”几乎就是“老板”的同义词。第二种盛行一时的定义，即将公司管理者解释为“对其他人的工作负有责任的人”。它使管理者的角色同“所有者”、“老板”有了本质上的区别，其所担负的管理职能成为一种可以学会并且能够通过分析研究加以系统改进的特殊工作。
传统的定义已经越来越不适应现代公司的现实状况，成为有效组织发挥其经济绩效的严重障碍。因为，按照传统的定义理解，在公司里，管理者必须是“上司”，以能够领导他人、指导他人工作为前提的。但这种传统意义上的管理人员其实不是真正的管理者，虽然他是别人的上司，在他领导下的人数可能还真不少，但是他对机构的运作能力往往并不产生很大影响。比如生产车间里的工头，从字面上理解，工头应该是“监工”。如果认为他们是管理者的话，那是因为他们管理着别人的工作。但是，他们对工作的方向、内容、质量以及方法却没有责任，也没有管辖权，我们仍然可以用那些针对体力劳动者的检测评估标准来衡量他们的工作情况。
目前，在公司中，包括其他现代社会机构，重心已转向知识工作者，他们在工作中需要使用的更多的是智慧、知识和经验，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。他们往往是各个领域的专业人员，通过各种个人的方式为公司做出贡献，对公司的发展产生重大的影响，甚至决定着公司的存亡。
有两家同行业竞争公司，其中一家公司负责市场调研的人手下有200人，而另一家公司的市场调研员却是只身一人，身边只有一名秘书。那么，在为公司做贡献这一点上，他们两者之间不应该会有什么差别。人多人少只是工作操作方法上的细节问题，有200人当然可以比一个人工作做得多，但是这并不意味着200人做工作所带来的效益一定会比一个人大。
在公司里，层级式组织形式受到严重的挑战，按传统被定义为“上司”的管理者不得不越来越多地被安排到各种任务小组、项目团队中去，以个人方式做出贡献的专业知识工作者在公司里发挥的作用越来越大。这些知识工作者、经理以及专业人员都称之为“管理者”，并且由于他们的地位或知识，人们期望他们在工作中对公司整体效益发挥深远影响。对管理者的理解，更为强调的是他的责任，即是否能够用自己的地位和知识来影响公司的整体效益，是否能够通过自己的作为为公司做出贡献，而不是简单地以是否能够对其他人员进行指挥和控制作为首要标志。也就是说，判断组织成员是否是管理者，明确的标志和原则是其职能而不是权力。
管理者要实现对公司的贡献，通常表现于三个方面：一是自身要有直接成果；二是树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认；三是培养与发掘公司未来所需的人才。这三个方面哪个更重要，并无定论，而是取决于管理者在公司中所处的地位以及公司自身的需求。当某些因素发生变化时，这三方面的相对关系、重要性的比重也会相应发生一定的变化。如果一个管理者没有意识到或做不到这一点，那么虽然他所用的正是他过去一直在用并已取得成功的工作方式，在他用于现有事物时，也会出现错误，他对公司的贡献自然大打折扣，甚至有时会产生相反的结果。
4
打天下不一定治天下
亚都公司是国内有名的一家私营企业，强大的市场宣传攻势让主打产品“亚都加湿器”赢得了广阔的市场。1992年，公司纯利达到600万元。创业的成功使亚都公司的美好前景得到了充分展示。公司在发展顺利的时候，开始了大规模的投资，涉足塑钢窗、砂石人工染色、房地产和餐饮等领域，导致巨额亏损。亚都负债最高时，仅负债利息一项就是5000万元，与全年产品的赢利持平。在此期间，亚都门前债主云集。
亚都也曾筹备过上市，股股都运作过，均未成功。在北京市批准股上市的七家公司中，亚都是仅有的一家私营公司，由于违规操作和产权不明晰，不了了之。
亚都的发展过程是不少中国公司的缩影。在经历了公司规模的超常规成长之后，它们很快就遇到了“半职业化管理”瓶颈。“半职业化管理”是公司实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态，公司此时正由早期创业阶段迈向成熟发展阶段。这种过渡一方面表现为公司规模的快速扩张，另一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重。半职业化管理阶段是公司是否能够长青的“分水岭”，是公司由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路。概括而言，半职业化管理中的“成长瓶颈”主要表现在业务、机制、人才和资源四个方面。
（1）业务消化不良。这一症状主要由家族化管理阶段持续的机会主义路线所引起。在多数情况下，机会主义路线有利于公司早期发展阶段赢利的增长和原始积累的完成，但同时也容易产生一种惯性。在这种惯性作用下，公司在完成积累之后仍可能继续其机会主义行为，从而导致主营业务的空心化。也就是说，这时的公司虽然拥有和控制了相当规模的资产，然而这些资产却分布在各个不同的领域，不能形成一个明显的主业方向。更糟糕的是，在这庞大的资产堆里，还可能蕴藏着无数的财务窟窿。
（2）凸显机制弊端。一般来说，在半职业化管理阶段，与早期创业阶段不同，进入到这个阶段的公司大多有数十倍甚至数百倍于创业时的资产规模、收入规模和员工规模，管理半径急剧放大，如果继续沿用原来的直线型家长集权管理模式，势必会因“鞭长莫及”而导致管理失控。如果放弃这一管理模式，新的管理模式又尚未形成，而且新的管理模式还有一个和本公司的业务、体制、人力资源和文化长时间的“磨合”过程。如何构筑新模式，缩短磨合期，这是任何一个进入半职业化管理阶段的公司都不得不思考的一个重大课题。打个比方，就像一个孩子，长到了半大不小，原来的鞋已经不能穿来走路了，如果穿大人的鞋，不但走不快，还要磨破脚，这时候没有别的办法，只能去弄双合脚的新鞋来，而如何弄法，这里边就大有学问了。
（3）人才矛盾激化。“马上打天下，不能马上治天下”，公司的情况也大抵如此。就大多数公司而言，随着原始积累的完成，公司规模不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验和习气的影响，难以适应公司新的发展形势。这时，“一把手”很自然地便会产生“弃老任新”的念头，但元老们却仍然“一个萝卜一个坑”，占据着各个主要岗位，新人们尤其是那些能力超群的新人自然难以进来，从而使公司处于一种人才使用上的“两难境地”。这就如同一个中道发迹的乡绅，原来一起相濡以沫的大老婆如今已年老色衰，自己有心纳妾图个照应却又不想背上个“陈世美”的骂名，而大老婆是明媒正娶且有“礼法”护身，小老婆又不愿在没有“名分”的情况下过门“做小”。不一样的情形，一样的进退两难。
（4）资源面临枯竭。尽管这个阶段的公司所能整合的资源比以往任何时候都要多，但相对于其宏伟的扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都要饥渴，而且是全方位的，包括资金、技术、人才、信息、知识和公共关系等。就如一个乞丐，其最初的愿望可能只是一顿饱饭，等到真吃饱了，他也会梦想着有一天能住上自己的房子，拥有自己的汽车，于是，他发现自己的钱不够，学识也不够。如果说打天下压根不想坐天下，的确有些荒唐，但私营公司的创业者能否在打天下之后，使公司继续发展，把公司做强做大，这又不是一厢情愿的事。
5
制度比什么都重要
一个好的制度可以阻止坏人干坏事，一个坏的制度则使好人无法干好事。
在现代市场经济条件下，私营公司发展的经验已经证明，衡量一个公司是否是现代化公司的标尺，并不是技术层面的问题，诸如是否使用了电子商务以及企业是否上网等等，而恰恰是制度层面的问题，如产权、激励与约束机制、公司管理和公司文化等。而公司治理结构，是解决这些问题的一系列制度安排。
由于私营公司发展道路的特殊性，许多私营公司在公司治理结构这方面，还差得很远。可是，这些公司制度上的东西还“八字没有一撇”，就急匆匆地去赶技术的快车了。现在，公司“触网”已成风潮，少则投入几千万，多则斥资一两个亿，纷纷扑向电子商务的怀抱。
实际上，私营公司应当先建立制度，再做技术。把你的公司治理结构建立和完善起来，比什么都重要。公司的治理结构主要包括哪些内容呢？
（1）产权。产权其实是公司最核心的问题，它关系到投资者与公司之间的利益分配关系和控制关系，也决定着公司的组织形式和公司与外部利益集团之间的所有关系。那么，在这里就必须有一个很好的制度安排。否则，将迟早影响公司的运营业绩。
在这方面，私营公司身上存在的问题太多了。这样的例子很多，看看著名的四通、方正和联想就知道了。四通为了解决乱无头绪的产权问题花了整整10年时间。联想为了明晰自己的产权，也费了九牛二虎之力。方正产权关系的理顺也颇费周折。三家公司，在不同时期，都曾为自己的产权不清而付出过代价，而且是非常沉重的代价。探索新机制的第一代高科技公司尚且如此，更徨论那些在传统领域和传统机制双重重压下的传统公司了。它们中，许多公司存在的产权问题，远比这些公司复杂得多。
（2）决策。个人独断的决策，根源于公司初期创业的成功，使“一把手”很容易产生一种无所不能的自负心理，继而会自觉不自觉地把家族化管理模式下的集权控制扩大为“人治”的公司制度和文化，并在此基础上开始其“大跃进”式的业务扩张。“一把手”决策的病症通常表现为：“公司之所以有今天，全仗我领导有方。”而其他创业元老则很可能认为：“公司之所以有今天，全仗我们哥几个帮衬着，要不然，你啥也不是！”如此一来，自然就会产生一种高估自我的心态，闹出“分家、分产”，甚至发生“逼宫”之类的事情。家族化管理模式下有效的产权格局、控制权格局和建立在“控制权回报”基础上的激励机制至此已分崩离析。员工也会有此症状，主要根源于管理半径的扩大，家族化管理模式下“一管到底”的领导方式无法正常发挥功效，这就为员工充实到各个管理岗位提供了机会，这种岗位充实的过程，也往往是员工简单复制粗放式管理方式的过程，久而久之，公司原有的责权利体系和约束机制就荡然无存，从而为产生财务黑洞创造了条件。
（3）机制。这里的机制主要是指激励与约束机制，就是公司的管理层、内部人的利益分配关系和控制关系。管理层的业绩如何评价并如何予以激励？管理层和员工如何持股以及持多少股？如何防止管理层的腐败和内部人的责任缺位？这些问题，如果没有好的制度来安排和解决，公司内部绝对是“国无宁日”。这样的例子，在私营公司身上多得数都数不过来。其中，有的是根本就没有这样的制度安排，管理层的业绩与利益失衡，于是便冒出个“59岁现象”。还有的，虽有类似的安排，但既空泛又漏洞百出，实施起来“有人欢喜有人忧”，于是就内耗不断。
（4）管理。管理是门很大的学问，它涉及到公司架构、雇员关系、客户关系、社区关系等等诸多层面，细致而入微。公司的运营效率的高低，从直接根源上讲，取决于管理及其制度安排的好坏。而在我们国内，有几家公司敢拍着胸脯说，我的管理是规范的，是最能出效率的。近年来，有些私营公司提出了很多口号，其实质就是这些公司才迈入管理的课堂，开始摸索自己的长远发展大计。这些口号的提出，是值得肯定的。不过也恰恰说明，私营公司要走的路还很长。与这些公司的冷静相比，一些肤浅的私营公司，就要可笑得多。它们匆匆搭几个、的架子，把人事部改名叫人力资源部，做一番表面文章，以为这就是现代公司管理了。
从宏观上讲，私营公司下一步最需着力解决的问题就是公司治理结构问题。从微观角度看，公司的运营质量如赢利水平、资金使用效率等，均与其治理结构有关。由于公司的运营质量会影响社会资源的使用质量，并通过金融资产质量表现出来，因此，公司的运营质量又会影响到整个金融市场的稳定性和金融风险度。此外，公司的运营质量还影响到经济增长率和社会就业率。所以说，公司治理结构是通过公司进而影响整个社会的大问题。
技术是重要的，而且也是发展方向。但是，技术只是一个工具，一个载体，是公司用以降低交易成本提高运营效率的工具和载体，其无法替代人对公司进行管理。技术上的东西，晚一点跟潮流，失去的，可能只是一部分市场。而制度上的东西，不抓紧改进，断送的将可能是公司本身。所以，对国内私营公司来讲，当务之急，乃是在制度上下功夫，而不是一味追逐技术的潮流。
6
“富不过三代”的教训
近年来，一些私营公司经营“失败”的现象，引发了有关中国私营公司生命周期的争论。迅速升起，迅速陨落，许多私营公司如同一颗颗流星，生命相当短促。舆论界和企业界关于中国私营公司成败流行过“三年周期”说法，是指私营公司的鼎盛时期大约只能持续3年时间，3年的鼎盛期过后就会迅速陨落。这种说法既是对现象的总结，也像一个咒语，不断为一些私营公司所验证。
一个真正意义的公司应该是青春常在的，我们看到那些世界级公司大多跨越半个多世纪，甚至一个世纪而经久不衰，其中定然蕴涵了许多天机，中国的企业家们正在为苦苦的寻找这样长生不死的法宝而四处求神访仙。一个世界级公司的诞生，要通过漫长的一个时间过程，多少代人生生不息的努力才能终获成功。而我们中国的优秀公司都只能各领风骚三五年，甚至是三五个月，都是很短命的，如果我们不能诞生世界级的“长寿”公司，也无法期待中国最终能成为世界的经济强国。
公司生命周期问题也就是公司可持续发展能力问题，长期以来为我们所忽略。我们强调国家经济的可持续发展，地区经济的可持续发展；大多数企业家都知道产品有生命周期，而不知道公司也有生命周期，犯了本末倒置的错误。经济学家认为，公司作为组织形态与生物组织有某些类似性的东西，同样服从进化的规律。在进化的每一阶段，组织行为模式都要通过某种努力克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长，那些适应环境变化的公司会越过一个个生命阶段，经历相当长的生命历程，那些不能适应环境变化的公司则会迅速陨落，最终归于失败。
我们忽视生命周期，却无不在生命周期的怪圈中。
美国咨询管理专家伊查克·麦迪思在《公司生命周期》一书中对公司的周期有深刻的论述，他将公司发展分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期和官僚化期。每个时期公司在组织行为、领导、目标、形式与功能上都有所区别，每个时期都会出现某些病症，克服这些就可以跨入下一个阶段，克服不了就会夭折。如在孕育期会出现“创业空想”现象，学步期最容易出现的问题是创业者陷阱或家族陷阱，而青春期则可能导致公司分化和未老先衰。
私营公司在创业阶段往往会全力以赴追求发展，以扩大其市场份额或收益，同时获得公司所在地区的重视、认可与支持，得到同行及人们的尊重。然而，并不是所有创业起家的公司都能真正成长起来。统计表明，在公司成立3年半时，只有一小部分公司规模扩大并快速发展，25%的公司规模维持原状，25%的公司规模有所缩小，剩下的大多已经关闭。这说明，大多数的私营公司并不能随着时间的推移自动成长。
私营公司要跳出所谓的“周期律”，其最大的困难是什么呢？私营公司最大的困难不是经营的困难，而是改变公司结构和机制方面的困难。在私营公司，如果是投资者自己经营，可能10个决策里有9个都是有风险的，有时前景是难以预料的。但是如果把它交给专业人士经营，他的每一个行动都会对董事会负责，对所有者负责，反复论证许多次，他要承担法律责任，他要把个人的信誉和收入押在每一个项目上面。这当然会比投资者自己经营得更好。
私营公司在成长过程中面临的主要挑战包括以下一些方面：一是公司对成长准备不足。二是公司成长没有伴随相应的组织调整与变革。随着公司的成长，小型公司逐步变成了一个中型公司，组织规模及业务量扩大了，单靠企业家个人难以应付公司面对的各项事务，必须建立相应的管理队伍，分享公司管理的权限及责任。三是公司成长中的管理“失控”。
公司治理有几个层次：决策、监督、执行。任何人在决策的时候都要考虑到监督与执行，执行的时候要考虑到监督机制。任何人都是有私心的，一旦没有了监督，私心就会膨胀，但是，有了监督，想越轨就没有机会。机制健全的私营公司里不仅有审计，还有薪资委员会，对员工的每一个业绩指标和财务数据指标都在进行量化的考核，所以，私营公司的经营权和所有权分离之后，公司里的人不需要认识老板是谁，认识老板有什么用，你只要把自己的一摊子事干好就行了。毫无疑问，对于私营公司来说，经营权和所有权的分离是一个跨越，有时是一场革命。实际上，关于私营公司所谓“火不过三年，富不过三代”的问题，主要还是机制的问题。
在中国私营经济最发达的浙江省温州市，一些私营公司正在努力摆脱家族制的影子。在《福布斯》杂志为中国排出50大富豪中列第36位的南存辉是正泰集团董事长，这位30多岁的企业家为调动集团骨干积极性，对公司主业进行股份制改造，在公司管理层的“裂变”中，南存辉的家族股权从60%下降到28%。
现代企业制度的主要形式是股份有限公司和有限责任公司，最大特点是“资合”而不是“人合”。因此，自20世纪90年代后期开始，在长江三角洲和珠江三角洲等私营经济发展较快的地方，一些谋求建立现代企业制度的私营公司开始尝试冲破“家族制”围城。
正泰集团的实践表明，这种扬弃多从股权结构上入手。中国社会科学院的一项调查显示，在31个省级行政区的1000余家私营公司中，业主本人投资占投资总额的82.7%，在其他投资者中，又有16.8%是业主的亲属。现在，这种家族制产权结构在正泰集团等一些私营公司开始逐渐消解。
但是，并非所有针对家族制的“革命”都能一帆风顺。温州低压电器生产企业新华公司董事会曾由4名股东组成，除董事长郑元孟外，还有姐夫和叔父。为改变家族制，郑元孟在几乎撕破脸皮的情况下，迫使其他董事退股，并将总经理让给外人。而在改制后的公司中，郑元孟与新任总经理却关系恶化，最终以这位总经理退出公司告终。这一案例也说明，私营公司真正“走出家族制”还需要一个长期的过程。
7
有病乱投医
私营公司规模扩大以后，公司创办人面临的一大难题是集权过度而没能建立有效的分权管理制度，另一个难题则是由于分权失当导致决策与管理失控，同样使公司难以按照创业者的意志健康发展。由此可见，私营公司发展到一定阶段，必须走家族式管理向半职业化、职业化管理转型的道路。
公司作为一个有“生命”的个体，如同商品一样，也有生命周期。公司发展到一定阶段，更新管理机制以求反老化、反衰退，已成为应用相当广泛的一种管理战略。声宝公司在创新管理机制过程中，一方面保持现有的家族形式，另一方面又要使自己具有现代化公司的性格。为了实现这一目标，它“三改”公司组织，进行更新。
第一次更新，保持家族体制下的“工人”与“主人”严格的等级界限，但是管理者必须具有“主人”的资格，又非“股东族”。改革之后，劳资关系和睦发展，颇有成效。
第二次更新，在总公司下，将各事业部改为子公司，使其相对独立。总公司居于高位，有效地统一指挥旗下的关系公司。改革结果是，总公司减轻了管理负担，子公司有了更多的业务机动性。
第三次更新，实行“利润中心制”下的子公司与总公司脱钩。按“利润中心制”各子公司发挥其自主经营，以追求各部门的最大利润。改革之后，公司的整体效益、经营效率明显提高。
并不是所有的公司都能像声宝公司那样，能够顺利进行机制改革，有不少私营公司，发展到一定阶段时内部管理机制到了非改不可的地步，最容易犯的毛病就是简单套用一些成熟企业或大机构的组织结构、管理制度和管理方式。总共就那么“一个锅，百来支枪”，也设上几个事业部；总共一个车间，几个工段，这头望得着那头，也学人家大型公司的制度，搞一套“独立核算、倒逼成本”的办法，甚至还有设办公厅、某某部的，如此等等。结果是“东施效颦”，非但解决不了管理失控的问题，反而因治理成本增加而降低了运营效率。还有就是混乱的授权分权机制。要么就当甩手掌柜，把不该轻易下放的财权和战略决策权也给放了，结果导致决策失控；要么就交叉授权，同一件事既给张三又给李四，美其名曰“制衡”，实则是人为乱政，违反纲常；要么就偏信一人或几人，把适合和不适合的事情统统放权让他们做，结果大大挫伤其他人的积极性，导致资源配置失当。一句话，在对待机制瓶颈这个问题上，许多公司犯的大都是“急功近利”、“有病乱投医”的错误。
由于传统文化的原因，中国人的思维常常富有感性色彩，而普遍缺乏理性。表现在公司机制的改革上，往往将其当成一门艺术，而缺乏其科学性。其实，管理机制改革不仅仅是一门艺术，它更是一门科学。必须站在全球化和国际化的高度上，拥有全球化的视野，国际化的理念，来制定公司的发展战略。无论是家族式的公司，裙带关系的公司，还是封闭式的公司，都有一个发展阶段，过了这个阶段以后，公司必须社会化、市场化、国际化。
“实干”是私营公司创业成功的首要前提，但是，只有“埋头苦干”而不能敏锐地洞察市场机遇和市场变化，同样会使公司的成功“昙花一现”。从“埋头苦干”起家到“机制创新”守业，私营公司的转变必须经历市场的“洗礼”。
在沿海地区，私营公司将机制改革称之为“二次创业”，这包含了深刻的意义。巨人集团的兴衰就是一个鲜明的例子。“埋头苦干”使巨人集团成为一个真正的重量级公司，其后，未能实现机制改革而盲目扩展，最终导致了巨人的失败。相反，由“埋头苦干”到“机制创新”的成功事例也不胜枚举，“苏泊尔”现象的产生并不是市场的偶然。在完成了公司的初级扩展后，通过机制创新，使“苏泊尔”赢得了新的发展动力，引导着一个新的“厨房理念”的产生。
任何私营公司要成长壮大，持续发展，职业化的管理必不可少。在办公司之初，企业家往往靠的是抓住一个机会而获得成功，而任何公司的成长，都要由随机性机会主义的创造转变成深思熟虑的战略性规划。这种宏伟规划，是大部分私营公司所没有的，需要一支优秀的职业化管理队伍来共同完成。职业化管理队伍形成的关键，是要有一套良好的公司管理机制，使企业家与职业经理人之间相互信任，来决定公司的发展速度和规模。实际上，这种机制最重要的是对老板的约束。如果没有职业经理人信任老板，这个公司就不会真正地发展起来。
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独断专行
一些有远见的私营公司开始有意识地将民主的决策机制导入公司经营管理过程中：在公司内部建立股东会、董事会和监事会制度，就重大的影响公司发展前途的问题展开讨论进行民主决策。
但是，许多私营公司的实践表明，通过董事会充分讨论并且一致通过的决策往往在经营活动中受到挑战，一些私营企业主开始怀疑董事会制度是否真正能起作用。除了董事会本身的局限性以外，许多公司董事会构成以及董事会的决策方式本身存在着很大的问题，具体表现出三种现象。
（1）董事会形式主义。这类公司董事会纯粹是为了装门面，基本上还是公司投资人说了算，董事会成为已经内部形成决策的决策论证会，是“证明企业主正确”的会。
（2）董事会股东主义。在一般人的概念中，由于董事会是公司的最高决策机构，因此股东理所当然是董事会成员，进入董事会成为权力的象征。大多数私营公司董事会成员都是由股东组成，董事会和股东会基本上是重合的，起不到相互制约的作用。在这种情况下，董事会的成员往往并不是以公司长远发展为目的，而为了各自的利益争权夺利。在一些以合伙或者有限现责任公司方式组建的公司中，董事会更是股东的必争之地，一些股东拼命地将自己的人塞进公司董事会，目的在于决策时对自己更为有利，而不在乎其是否有足够的决策能力。当董事会成为股东利益相争之会时，决策的形成往往是利益均衡的结果。
（3）董事会表决主义。形式上的董事会由于缺乏合法的程序支持，董事会往往流于形式。一些公司在进行重大决策时也采取董事会的方式，但是却常常违反正常的决策程序，事前没有充分的论证和准备，仓促提案，仓促决策。《中华人民共和国公司法》中明确规定了公司在召集董事会时必须提前15天通知董事会成员，其目的在于必须给董事会成员以充分的时间准备。
透过这些现象，可以看出这样一个问题，即民主决策和科学决策问题。成立董事会无疑是建立了一个民主决策的机制，但并不是一个科学决策的机制。今天，公司经营管理已经成为一门科学，其所包含的知识和信息容量已经不再是几个股东所能具备的，必须有一个专业性的机构来完成。一家私营公司在研究某一个项目投资决策时认为，该项目无论是市场前景还是技术的先进程度都不存在问题，董事会成员对这个重大项目进行了热情洋溢的讨论，并且很快形成了决议，但是却被有关部门用一个简单的理由否决了：这个项目是国家严格限制的。许多股东可能是经营方面的能手，但却不是法律专家，对于国家政策研究不可能那么充分，这种局限性常常影响董事会作出科学的决策。
解决问题的方式有几种，一种是在提案提出以后，决策以前，提案者必须提出一个完整的文字性的方案，提交参与决策的董事。这是一个纯粹操作程序问题，并不难解决。
另一种解决问题的方式是在董事会上引进非股东代表，吸纳一些在技术和管理上具有专长的非股东的公司职员，甚至非公司人士；也可以在作出重大决策时，邀请一些非董事列席会议。
但是，要实现这些方式，必须彻底更新观念。董事会决定公司的发展前途，它最关心的是公司利益，而不是股东利益；董事会是一个决策机构，不是权力机构。《中华人民共和国公司法》中明确了董事会的资格，但是并没有限制董事会成员必须是股东或者股东代表，或者必须是公司内部人员。因此应该将公司的董事会向公司内部，向社会开放。一些规模较大的私营公司甚至可以在董事会下设专业咨询组织和专家委员会。
无论是何种类型的公司，参与董事会决策的人数总是有限的，有限人员作出的决策同样不可避免地存在着失误，但是我们不能因噎废食，董事会不可能解决全部问题，它只提供了一个将错误减少到最低程度的方式。
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过于集权的决策机制
集权制在中国有几千年的历史，其沉淀下来的制度资源，包括集权管理手段以及大众对集权管理的心态。有关调查表明，在公司重大决策问题上，私营公司老板中有55%是由自己做主，30%由其和主要管理人员共同商定，13%由董事会决定；在公司管理一般问题上，本人决定的占50%，和主要管理人员共同决定的占36%，由董事会决定的占13%。
决策机制体现在公司内部组织结构上，是权力关系的具体反映。尽管许多私营公司组织结构中设置了工会、职工代表大会、董事会、经理办公会等决策和监督机构，但是在实际运作过程中，私营公司真正的经营管理权，并不因为这些组织的存在而发生变化，公司重大决策权、管理权依然高度集中在投资者、尤其是最主要的投资者手中。
那些形式上由董事会决策的私营公司，在形成共同决定时也不是权力制衡的结果。董事会成员大多数为公司股东，部分管理人员的参与也大多数是根据公司老板的意志。在私营公司里，还缺乏对公司集权现象的制约。
集权管理往往被解释为决策快速，能够充分利用和整合资源。对于私营公司来说，原始积累初期管理上的适度集权也许是必要的。小规模的公司经营需要不断地捕捉市场机会，而机会来临时应该能够快速作出反应，集权能够满足这一点。但是随着公司规模的扩大，整个管理链条逐渐拉长的时候，投资和经营的项目更庞大更复杂，对决策过程提出更高的要求，集权就成为公司进一步发展的制约因素了。
首先，集权可能导致决策过程的非理性化。由于集权者不可能全面掌握决策所需要的信息，集权要么流于形式，要么随意性很大。一个人的精力总是有限的，在公司老板精力有限和管理能力不到的地方，业务管理常常处于混乱的状况，甚至出现了无人过问的状况，也就出现权力真空。在对公司内部管理结构进行考察时发现，一些事务性的工作，以往是由公司老板亲自过问的，但是随着老板精力的分散，又没有相应的授权，这类工作被忽略了。另外一些公司虽然建立了相应的组织机构，并配备了相应的人员，但是却没有赋予相应的权限，管理者常常处于被动消极的状态。一些资产高达千万的公司，办公室必备的文具的购买依然要通过董事长亲自审批。不愿意充分授权的原因往往是出于对管理人员的不信任，这种不信任可能是对管理人员品德的不信任，也可能是对管理人员能力的不信任。许多决策失误就是发生在个人全能主义的集权式管理上的。
其次，当权力过分集中在老板手中时，其管理层的责任和权力就会不对等，管理层会推卸责任。公司的中层干部会将自己搞不懂的问题，提交总裁审批，把难题推给总裁；将自己认为不可行或有重大风险的问题，提交总裁批准，不愿意承担任何责任。久而久之形成习惯，干部也养成依赖总裁的惰性。当公司越做越大，总裁管不了那么多具体事，可中层干部又难以独当一面，因此公司总裁反倒成了中层干部的秘书，替他们弥补各种遗漏和差错。总裁想放手让中层干部得到锻炼，但又无法容忍他们不断犯错。也就是说，能否容忍干部的失误，是培养人才至关重要的问题。
集权管理一方面使领导者陷入烦杂的日常事务中，不能冷静地把握公司宏观发展方向，另一方面也使得公司的中层管理者养成了一种依赖性，能力也不能得到充分的锻炼和提高。
家族式的管理模式和“弱帅强将”的局面是制约私营公司发展的一个重要因素。企业应该实行所有权和经营相分离，并建立行之有效的内部监督管理体制，建立现代企业制度。
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经理人频繁“兵变。”
私营公司特别是中小型私营公司为什么难以创出世界品牌？原因就是其寿命太短。由于没有进行职业化管理，公司发展到一定阶段就四分五裂，从而经历不断产生、发展、消亡的过程，而不能形成长久品牌。
所谓的“四分五裂”，大多都是公司的职业经理人发生了“兵变”。职业经理人带着队伍离开公司，这对公司来说是一次重创。而事实上，中国多数私营公司经常遭遇“叛将出走，带走一营叛兵”的情况。类似这种情况，致使我国私营公司发展总也摆脱不了这样的三个发展阶段。
第一阶段：创业者凭创新和冒险精神创办了公司，颇具声色。
第二阶段：老爷子面临退休，他的继承人就会为接班问题发生纷争，公司很可能四分五裂，如果其中一个儿子继承了父业，发展可能会进入第三阶段。
第三阶段：职业化管理阶段。但我国有很多私营公司由于不能进行这种职业化管理，只是到了半职业化管理阶段就已四分五裂。
这三个阶段加起来有长有短，短者三五年，长者也不过几十年时间，由于寿命太短，很难创出世界一流品牌。
为了从组织制度上避免和减少私营公司成长中的风险，克服其短命现象，应当根据公司的发展阶段和规模扩大的客观要求，及时调整公司的组织管理结构。
（1）家族公司产权逐步社会化与分散化。私营公司大部分是家族公司，甚至包括部分大型公司。由于家族公司本身的一些弊端，如家族目标（保护家族财产与维护公司的独立性等）与公司目标的冲突，过分依赖家族成员而不能很好利用其他人员的技能。往往解决不好接班人的问题，导致单一的家族所有权与公司成长（分散所有权）的矛盾。公司成长为大型公司之后，必须使产权逐步社会化与分散化。一是因为大型公司的产权不可能过分集中，股份社会化与分散化是客观趋势；二是产权分散可以延长家族公司的寿命。
（2）公司治理逐步由“人治”向“法治”转变。随着公司成长，规模做大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的。因为公司规模越大，管理越困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范公司人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。所以，必须依靠规章制度的力量来管理。私营公司建立规章制度的过程，是逐步实现管理理性化、制度化与科学化的过程。为了协调好股东（投资者）与经营者的关系，建立科学的公司治理结构十分重要。应当指出，私营公司在成长阶段治理结构的建立，应本着宜简不宜繁的原则，适当保持创办人与主要决策者的领导权威，使私营公司不被各种繁文缛节窒息了活力。
（3）通过合理集权与分权保持公司活力与健康发展。伴随私营公司规模的扩大和基层部门的增多，私营公司的高层领导必须学会在某些领域集权，某些领域分权。要通过合理的集权与分权，使公司避免因分权不够失去关键雇员和公司活力，同时避免因授权不当导致管理失控，保持公司按照正确的轨道健康发展。私营公司一般产品品种较少，市场范围比较窄，初期阶段采取集权形式比较普遍，而且作用十分突出。但是，随着公司相关产品的增多和经营日益多元化，应当根据公司发展适当采取分权管理，可以根据产品类别，使其研制开发与生产过程相对集中到基层单位，投资决策、市场营销、人事管理等关系公司全局的权力适当集中。集权与分权是动态的，要根据情况变化适时调整管理权限。
公司是国民经济的微观基础，公司的竞争力是国家竞争力的前提。加入之后，在国内外市场的激烈竞争中，私营公司能否站稳脚跟，甚至赢得相对的竞争优势，关键在于自身的组织能力与适应能力。中国的大、中、小公司都应当探索适应现代市场经济要求的，又与民族文化传统相“亲合”的治理结构和管理方式。不要简单地认为家族公司就是落后，应当鼓励个人创业，也应当鼓励个人利用家族关系等传统社会资源创业。这样做，可以调动个人的积极性，私营公司的出现与发展，就会成为燎原之势，从而具有雄厚的基础。在这个基础上，总会有一些私营公司成长起来，慢慢发展成大公司。在私营公司成长过程中，要借鉴国外公司的管理经验，使公司真正成为“资合”的、追求商业目标的赢利组织。逐步通过制度建设，在股权（产权）分散化的基础上，适时地将家族公司变成股份制公司，并建立完善的治理结构。同时，根据公司发展的需要，处理好集权与分权的关系，促进公司健康成长。
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有名无实
创新已经成为现代经济生活中使用频率最高的词汇了。过于频繁的使用，使这个词汇的意义变得越来越含糊，很多公司反而搞不清公司应该如何创新了。一般来说，管理机制创新主要包括以下三个方面：
（1）经营思想和管理理念的创新。通过创新实现由传统的家族式管理向现代公司制管理的转变；从家长专断的随意管理转变为建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无巨细的越级干预转变为注重决策和预算、权责明确的层级管理。
（2）组织结构和管理结构的创新。公司规模从小到大，是一个渐进的发展过程，规模越大，结构越复杂，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要改进领导方式和建立决策支持系统。
（3）管理规范和工作流程的创新。许多私营公司的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，民主管理偏于形式。公司转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据竞争战略和经营功能性战略，对管理规范和工作流程进行调整和动态更新，使公司从采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。
管理创新不仅是艺术创新，更重要的是科学创新。技术创新、产品创新是表面的东西，核心是公司的制度创新，而制度创新的核心是经营、管理的创新。
私营公司的管理机制创新，一般是随公司不同规模、不同时期、不同的社会外部环境而变化的，甚至会因区域不同而有所差别，不能“一刀切”，“一概而论”。公司初创阶段可能是家族式、合伙式的经营，多为家族管理或原始管理。所有者和经营者一体化，适应了当时的条件，可能会产生最大的利润，最高的效率。但随着公司的不断扩张，外部环境不断改善，公司的管理必须改变，向现代公司制度过渡和转轨。
比如：四通集团公司当时是以四季青的乡镇公司的名义创办的。联想集团公司是从中国科学院计算所分离出来的，采取承包、租赁的形式出现的自办公司，按照“民营”的运作机制发展起来。随着公司规模效益迅速扩大提高，潜在的矛盾和问题日益暴露出来，主要是产权、利益分配问题。经过几年研究、探讨，四通采取“搁置历史，着眼未来，冻结存量，明晰增量”的办法。第一步，成立职工持股会，建立财务公司，公司骨干持股；第二步，全体职工以持股形式买下四通公司的产权；第三步，成为社会化了的上市公司。联想集团则采取“切块分割”的办法，“以明晰增量，稀释存量”。首先成立持股会，拥有联想全部产权。将联想65%的产权留给中国科学院计算所，35%的产权再切成三块：35%、20%、45%分别给创业初期的核心领导成员、骨干分子、未来的职工。
私营公司的业主特别是新生代的企业家们，知识结构和管理水平相对较高，他们不仅重视现代科学技术发展最新动态及市场应用前景，大力推动产业结构调整和产品更新换代，同时他们也非常关心和学习现代公司管理知识，使自己的公司管理更趋规范。整合资源，合理配置，向更高层次提升。他们比较注重产业资本、有形资产、无形资产的运作，注重将商品资本、货币资本、知识资本、生产资本联动运作。资本是经济的核心，尤其是现代市场经济。不管科技怎样发展，经济如何发展，都离不开资本。1999年世界银行的年报显示，在其统计的世界1998年的贸易总额中，商品贸易只占2.5%，而金融衍生产品的贸易占97.5%。因此，投资一个公司，看一个公司是否具有价值，有多大价值，一个非常重要的标准是，要看公司的增值潜力、市场价值和预期价值。也就是说，投资一个公司首先要看这个公司的变现能力怎么样，其次要看变现能不能增值，增值潜力有多大。
私营公司的企业家们艰苦创业，积累的丰富经验和沉痛教训，为今天的企业家们铺平了道路，使他们渐渐懂得，只有不断进行公司管理机制创新，才能使自己的公司更加持续快速地健康发展。
