1.6评估绩效激励制度
公司新增一项业务，市场拓展了半年之后，有了盈余，因此打算要扩充人手，再建一个组，在此之前，需要做一份有效的绩效激励方案。这件事交给了销售部的经理，他花了一星期的时间，做了一份制度初稿，拿来和我讨论。
这份绩效激励方案主要针对新增业务的销售组长和销售代表而设计。通常针对销售岗位的绩效激励方案，都会和业绩指标挂钩，这份也不例外。销售经理在制度里除了列出组长和代表的基本薪之外，主要的内容，就是完成不同业绩指标的提成了。为了方便我对讨论过程的描述，我姑且将方案中所写的业绩和提成系数之间的关系描述如下：
每月任务指标小于m1，没有提成，只有基本薪；任务指标[m1，m2]，提成系数a1%；任务指标[m2，m3]，提成系数a2%；任务指标[m3，]，提成系数a3%；连续三个月小于m1，解雇或降薪。
年终利润指标小于n1，没有提成；年终利润指标[n1，n2]，提成系数b1%；年终利润指标[n2，n3]，提成系数b2%……这是针对销售代表的。销售组长的和这个类似，只不过任务指标分解为两部分：一部分是他个人需要完成的指标，一部分是团队指标考核。相对的销售组长的薪酬体系也分为两部分：一部分是个人提成，一部分是团队管理奖。
在我有限的市场开拓生涯中，只做过半年不到的电话销售，且表现不佳，销售算是我的短板，因为这一点，对于销售这个岗位的绩效激励制度，我说话的时候一直不是特别大声（了解我的同志们都知道，我只有在自己没有底气的场合，才会小声说话。），事实上，在审视销售部门的绩效激励方案时，我更多地是站在成本控制的角度来倒推激励规则的合理性，如果觉得合理，就直接放他们过了。
但是这次情况不太一样，因为营销中心的总监特别给我打电话说，这个新业务不是主流业务，大家都不清楚应该怎么设计激励方案，所以你务必要发表自己的看法，帮助我们想想如何才能设计出让来者一听就很鸡血（就是很激动很热血沸腾的意思，据说打了鸡血会有这种效果），但是又能确保公司不亏钱的游戏规则。真真是难倒我了。
所以等销售经理拿了方案来找我看，我思忖了半天，先是用我一贯的倒推法则算了下成本和利润，发现使用这样的激励规则基本不会有什么大问题，就想放他过，想到总监的话，没办法只好硬着头皮思考，这个方案在实际操作层面，究竟具有多大程度的激励作用。
这个问题花了我很多时间，但是最终我也没想出来。所以特别的烦恼，不知道要怎么去和营销总监和销售经理说，简直恨不得要变成空气凭空消失。
过了几天营销总监带了销售经理来找我，询问我对新业务绩效奖励制度的意见，在我开口之前，营销总监就说了：“DK，我知道你一定有非常中肯的意见提供给我，对吧？”
我没有别的办法，只好硬着头皮说道：“总监，你也知道我的短板，销售一向不是我擅长的领域，你要我站在销售的角度来评价这个规则，我是肯定不行的，我能给你的只能是人力资源领域的参考意见。”
总监说：“行啊行啊，说吧。”
我想了想，说：“现在我们来假设，这个激励制度是可行的，已经通过老板的评估，并且公告给部门员工了，接下来你需要做的，就是通知人力资源部，也就是我，招聘人手。之前老板已经说过，新业务稍后要再建一个组，预计5人编制，加一个组长。假设我现在发布了招聘广告，有人来应聘，作为部门的领导，销售经理要去面试应聘者。这个时候，应聘者多半会问以下这些问题。
问题1：正常情况下，每月我可以拿到多少钱？我的意思不仅仅是基本工资，是基本工资加商务提成。”
销售经理说：“我们测算过，如果员工不偷懒且方法正确，他每个月出单总额应该是在[m1，m2]之间，他的提成加上基本工资，应该有X元左右，这是销售代表的工资，如果是销售组长，他的绩效提成和销售代表是一样的，但是他另外还有一部分团队管理奖金，只要团队业绩达标，他会有大概在300~600元的管理奖。”
我说：“好，你打算招聘什么样背景的人来做这项业务？”
销售经理说道：“销售组长准备找有两年以上有软件销售经验且有一定数量成交客户的人，大专以上学历，电子商务或者计算机相关专业；销售代表的话，中专以上的应届生或者往届生都可以，要电子商务专业或者计算机专业，有销售经验更佳，但是没有也不妨碍。”
我说：“那我告诉你，销售代表而言，这样的待遇我应该可以替你找到合适的人。销售组长就不一定，因为按照你的要求，你需要至少工作两年以上且必须是在IT销售领域的候选人，这样的候选人薪酬，市面上同行的行情价，比我们目前测算出来的要高300以上，换句话说，我可能找不到合适你需要的人。
另外，作为销售人员，大家都知道要靠提成吃饭，高的提成大家要靠运气才拿得到，但是保底提成则是养家糊口的关键，这是一定要有的。对销售人员来说，保底提成的意思就是，只要我每个月努力工作，没有大的纰漏，正常出单就可以拿到的提成，这部分提成如果拿的太艰难，人员流动就会很大，而且人力市场有怪圈，一个公司的销售工作不好做，流失出去的人会一传十，十传百，所谓好事不出门，坏事传千里就是这个道理。因此，考虑到[m1，m2]是你的保底提成必须达到的业绩指标，我想知道，你的极限值M1和M2是怎么得出来的？”
我之所以会提这个问题，是因为之前上市场营销学的时候，教授曾经举过一个类似的案例，这个案例的具体情况我已经不太记得，但是他当时的结论我记得很清楚，他说，从马斯洛的需求理论来说，人首先必须满足了生存的需要，才会有更高的追求。但是很多销售经理漠视这一点，他们在设计激励方案的时候，经常是以销售是个多劳多得少劳少得的工作为理由，不在保底提成上斟酌，做出来的方案描绘的是个海市蜃楼，完全起不到激励的作用。对普通的销售人员来说，他首先关心的是这份工作带来的报酬，能不能满足他生存的需求，如果一份工作养不活他，除非是有极其特殊的原因，否则他不大可能会为这份工作倾注全力。
销售经理说：“我是将新业务过去6个月的成交量平均以后得出来的。”
这个时候我还没开口，营销总监就说了：“你怎么能这么算呢？这项新业务刚刚开始的时候，只有小曹（现在的销售组长）一个光头司令苦干，他目前手底下这5杆枪，都是上个月才增加的，你就是用脚趾头想也应该知道，不能拿过去6个月的销售数据的平均值来做保底提成的极限值了。”
这位营销总监经常有很多让当事人啼笑皆非但是旁观者会笑翻的言语，比如说，他发现有什么问题很简单但是当事人没想到，就会冒出这一句“你就是用脚趾头想也应该知道”，有时候气坏了还会说“你就是用屁股想也应该知道”等。
销售经理给他做了3年多的下属早已经习惯了，但是我每次听到还是会忍不住会笑出来。
销售经理解释道：“总监，我知道你的意思，但是我前几天分析了我们新业务所有的成交数据，我发现，我们的成交周期很长，差不多要一两个月左右才能成一单，小单成交周期相对短一点，但也要三四个星期左右，所以我才想到要取几个月的平均数。此外，上个月增加的那5个销售代表，是从其他部门转调过来的，虽然也是公司的人，但是对新业务不熟悉，出单量不高，只占小组总合同金额的一小部分；而且还是由同一个人做出来的，考虑到目前市场已经比刚开始的时候要好做很多，又有熟手带路，各项培训手册和销售手册都准备的比以前丰富，我就把这部分合同金额直接折算为组长的产出了，而且组长上个月因为要带新人的缘故，基本没有时间做业务，他上月出单为零。”
我不知道总监是怎么想的，在我看来，销售经理的考虑是站得住脚的。
但是营销总监比我要内行，他说：“你的这个想法看起来有道理，但是你了解过小曹最近半年的工作没有，你要选定他的出单量作为计算依据，至少应该看看他投入了多少；实际上，这项新业务刚刚开始的时候，小曹有两三个月都在跑资质，他成立了一个信息化分会，然后才开始逐步地做业务。在这期间，他销售方面的所有工作，就是跟我们客户讲，我们新开了一个业务，再来就么有了。”
销售经理有点尴尬，说：“总监我事先不知道这个事情。”
总监顿时瞪眼睛了，说：“你不是不知道，你是考虑不周，你根本就没想到去了解他的工作，你糊涂！”
我赶紧说：“这也不完全是经理的错，主要是时间太紧了，上头布置下来只给他一个星期的时间写这个制度，你也知道，制度这个东西要慢慢斟酌的，我两三个星期还写不出一个制度呢。”
话是这么说，但在我自己看来，销售经理在获取基础数据的时候没有调查组长的投入也确实是有点失当的，只不过这个时候我再把这点说出来，那就是火上浇油了。
在这里顺便说一句，很多人问过我，做错事之后究竟应该怎么做，上司才不会火冒三丈得更厉害？
我的回答是：知错就改。这不仅是一种行动，还应该是一种形之于外的态度。很多时候当我们面临指责，哪怕确实是自己的错，也会忍不住的替自己辩解，这是人之常情，在生活中这经常发生，辩解或者不辩解，我觉得都不是什么大问题。
但是，在工作领域，不管是因为考虑不周所导致的、还是决断所依据的事实信息不全面所导致的，只要上司对你工作的点评是有道理的、并且确实击中了要害，不管你有多大的冲动想要替自己辩解，都要先忍住，说一句我知道自己错在哪里了，我会改正。把这个态度亮出来之后，再酌情看当时的情况，如果情况允许，那时候才能替自己辩护；如果情况不允许，就应该夹着小尾巴，低下头作痛改前非状。千万不可在一遇到不利于自己的评价时就马上跳起来为自己辩解，同级之间或许还可以，上下级之间，这样的行为会让上司觉得你缺乏面对自己错误的勇气，并且对上司不够尊重。
然后我接着说道：“销售经理虽然取数没取对，但是他的思路还是对的，我觉得他稍后去找一下小曹，再重新估算他的工作，修正目前的端点数据，应该就可以了。”
销售经理就说：“要不我干脆让他拿出保底提成的端点数算了，他比较了解情况。”
我琢磨着觉得这样不行。
我不知道别的做制度的人在写一份制度的时候，心里都是怎么想的，我自己做制度的时候通常是把人往最坏处想，用最小人的心态来推测人会犯哪些错，有哪些私心和野心，然后再想法用条文来约束他。在我看来，如果让熟悉业务的小曹来做这份绩效考核制度，不出我所料的话，他一定会调低保底提成的两个端点值，同时，为了表示弥补他会象征性的调低一点点保底提成的比例，但是这种差额是不足以弥补公司损失的。这也是人之常情，谁都希望生活更有保障，如果换了是亲爱的你，当你有机会来做一份会决定你的收入的制度的时候，你也一定会尽可能的替自己谋取福利。
营销总监和我想的一样，所以他替我做了坏人。他驳回了销售经理的建议，理由是销售经理这个提议和让盗窃犯看守金库是一个道理，简单说就是引诱人做坏事。
我说：“有关这个保底提成的业绩指标，我还有一个问题，那就是以小曹的出单量作为普通销售代表的业绩指标究竟合不合理。小曹做了三年销售，对我们行业很熟悉，另外，他的薪酬结构到目前为止都还不是直接以提成为主要收入来源，抛开他在开拓新业务市场这方面的主观努力不算，如果要以他过去的产出作为保底提成的端点值，我们在销售代表的招聘要求上就有待提高，普通的应届毕业中专生不见得能胜任这项工作。不过，如果销售代表的要求调高，势必薪酬也会提高，不知道老板对这项业务的支持力度有多大，5个人的编制，单人薪酬如果太高，会不会超过他的心理底线，这是必须要考虑的。”
销售经理有点沮丧，说：“DK，我现在完全没有信心了，你说了这么多，到现在才谈完第一项。后边还有五六项内容呢。”
我笑着说：“经理，你放心，我就只挑剔这个保底提成的业绩指标，你其他的指标我都不提建议，当然这不表示它没有问题。”
销售经理说道：“我不明白你的意思。”
我说：“你这项业务我以前没有接触过，我没有参考数据，所以，老实说，你这个方案，到目前为止，对我来说，我唯一有兴趣的就是你的保底提成业绩指标，因为它决定我是否能够为你物色到合适的人选。等我为你物色到了合适的人手，我会观察他们，虽然我不懂你的业务，但是我懂得评估一个人的投入和产出，对你来说，把一项业务做开做出利润来是主要目的；但对我来说，给一个优秀的销售人员合理的待遇，稳定他的工作情绪，以便长期地持有他的劳动成果，则是我的动机。所以，如果我发现一个销售代表的投入和产出都很可观，但是和他个人收益却不成比例，我是会提出来的，到那个时候，我会再来挑剔你的绩效考核规则。至于现在，说什么都没有用处，你和我都没有参考数据。”
营销总监说道：“我知道你的意思了，你的打算是先用合理的待遇把人招聘到手，再根据个人的实际表现来定出色业绩对应的提成系数，对不对？”
我的意思就是这样。
营销总监说：“如果是这样，那么保底提成以上的业绩指标和提成系数，我们先笼统设一个，不要分段了，过几个月再说。”
我很赞成。
在我看来，保底提成业绩指标之上的业绩指标设定，在很大程度上有点像是赌博，在没有掌握足够多的信息之前，这种赌博结果对公司不利的成分居多。这是因为，我们都知道，在销售领域，出色的业绩通常都要配置高的提成系数，但是什么样的业绩才算是出色的业绩呢？这对设计激励制度的人来说是个非常大的挑战，业绩指标设置得太高，提成系数又太低，多数人都会更愿意呆在保底提成业绩指标范围内波动，原因无他，权衡过投入产出之后，觉得不划算；目标设置的太低，提成系数又太高，站在公司的角度，又多半是亏本的。我见过很多公司的销售部门穷困潦倒，但是业务员却很肥的，这种情况真实存在，而产生这种情况的一个重要原因，就在于销售提成制度设计得有问题。
而且，如果一开始就把提成规则设计的太具体，稍后觉得不合理，则不管是目标从低往高调还是从高往低调，都很费劲。从高往低调，基本上在变相的承认销售管理人员不合格，从低往高调，则要兼顾销售人员的感受，为了稳住他们情绪，可能还不得不提高底薪，对于这一点，也有人说，公司有公司的考虑，没有必要太照顾员工感受，该提高指标就提高指标，没有道理员工个个赚钱公司亏本的。这话诚然也是有道理，不过，在我看来，涉及员工关系尤其是涉及员工个人利益的决策上，尽量不引起纠纷和不满，这还是我首先需要考虑的。现在是知识经济时代，作为管理者，首要的任务是创造宽松的环境，构建和谐的员工关系，激发员工的创造欲望和奋斗欲望，因为这是利润和发展的源泉。
销售经理想了想，说：“我还有个问题，好比说我遇到这样一种情况该怎么处理：如果我招聘到一个销售天才，或者说对我这项业务很熟悉的人，因为有经验或者说有潜力，他可能不费吹灰之力就能完成我们设定的保底提成业绩指标，那在这种情况下，你也知道，完成的业绩指标越高，提成系数就会越高，但是如果我们提成系数一直上不去，对他来说，做20万和做50万都是一样的提成系数，那他哪有干劲去冲击50万的业绩？”
这诚然也是个问题，但是并非不可解决。
我说：“可以考虑将他吸纳到管理团队中来，给他配置人手，设计团队管理指标，帮助他自我提升，但如果他想做一名金牌销售的欲望大过成为一名团队管理者，在他进公司四个月左右，差不多就是时候制定出色业绩的考核指标和提成系数了。这个时候他的业绩就可以成为参考依据。”
其实我也希望可以遇到一个金牌销售，但是，我觉得这种人也是可遇不可求。
事情暂时这么定下来。
销售经理和业务组的小曹碰过头之后，调整了业绩指标和提成系数，新的方案相对原来的方案要粗犷很多，只规定了达到多少的业绩量才有提成，不达标则只有基本工资，连续三个月不达标则降薪或者辞退。
我用这份方案作为底稿开始着手招聘。两个星期后，人员基本到位，我们最终招聘到的销售代表基本都是大专毕业的应届学生，市场营销和电子商务相关专业，也有两个是计算机相关背景的，这群新鲜人对工作本身还充满热情和向往，又像白纸一样干净，第一份工作多数都是抱着学习的态度，薪酬方面倒没有给我太大的压力，所以相对简单的绩效激励制度也还是起到了一定的激励作用。
新的销售组长是一位在我们这项新业务领域从事了三年销售的有经验人士，成功案例有很多，客户群也不少，离职之前是某家同行公司的销售经理。他之所以愿意进公司，原因是我和销售经理都没想到的：这位先生面试的时候，我向他解释了我公司的绩效激励制度以及正常情况下他平均每月能拿到的薪酬，结果这位先生就问我，你们销售经理做了几年了？我说四年，然后他就说，你们这项业务肯定是刚刚才开始做的，你们心里没把握，也没有熟悉业务的人给你们指点，所以不敢乱写激励方案。
果然行家一出手，就知有没有。我当时简直是恭恭敬敬地把这位先生请进了公司，他到公司三个月之后，很快成为两个销售小组（甚至超过了小曹）的top1，四个月后他提为销售主管，统领两个销售小组，小曹调回原来部门做主管。在连续三次成为两个小组的top1之后，第六个月，我代表公司，和营销总监一起找他谈话，最终的结果是我们将新业务的两个销售小组从现在的销售部门独立出来，成立销售二部，他任部门经理，整个部门的绩效激励制度都由他来设计，公司只和他一人签订目标责任书，约定部门年终利润的一定比例，归他所有，他对这比例十分满意，私下对我说，这个比例和目标对他来说都刚刚好，属于不努力达成不了、努力基本都有戏的类型，不过，这也就是针对今年了，公司目前在这一市场上还处于增长期，团队也才刚刚开始组建，明年团队更成熟，销售手法也会更细致，这个年终利润指标是肯定要上调才行的，否则就没干劲了，当然，对应的分红比例也要调整就是了。
我说：“放心，调整了利润指标，肯定会调整分红比例，不会让你吃亏，因为你吃亏了就呆不长，你要是走了，那对我们公司可是莫大损失。”
一席话说的他意气风发，最后他说：“DK，实际上这项业务并不是你们的主营业务，最多只是针对现有终端客户的资源整合，要说你们要放多大精力在这上头我看不可能，但是它又确实有利可图。所以，我是觉得，如果条件成熟，你不妨和公司提一提，把这个销售部做成一个子公司模式，全权交给我经营，每年利润你们拿三分之二我拿三分之一，你看怎样？”
我笑着说：“这个我倒不肯定，毕竟用的是公司的客户资源，你们如果运营的不好，也会冲击主营业务，这个想法老板应该会比较慎重，但是你在经营这项新业务方面的地位是无可动摇的，只要你持续保持这样高效的产出。”
后来我将这件事说给营销总监听，他也很赞同，说：“最怕这种有点能力就想入非非的人，能用，但是能不能大用，则要打个问号。所以时不时的要打压下。”
这位top1的销售经理上任后不久，出了一份绩效激励方案给我们看，我们将之拿来和销售一部的经理（也即是之前第一位销售经理）做的方案进行对比，发现最初的谨慎实属必要，因为他的激励方案比起我们以前的激励方案，只有保底提成的业绩指标是相同的，其他的所有指标和提成系数差别都很大。我核算过成本之后，觉得也可行，所以越发的坚信，做规则的人，如果不懂行，真是不可莽撞行事。我很庆幸能够找到一位熟悉业务的人来做这份激励方案，他帮助我和公司少犯错。
我的一位前辈告诉我说，人如果老是觉得自己有短板，慢慢的他就真的短板了，人如果相信自己是全才，慢慢的他就会成为自己理想中的人。
这种想法诚然也是有道理，但是有时候也还是觉得，与其花大量的时间去弥补自己的短板，莫如找更合适的人来做那些自己不擅长的事，人确实是存在优势和劣势，用人当用长，正如挽弓当挽强。
回到这个论题的主题上来，就我自己来说，在评估一份绩效激励制度方面，我通常会考虑的因素有如下这些：
首先，毫无疑问肯定是成本核算，比如说，要核算通常情况下员工的平均工资是否有吸引力，它和目标对象（毫无疑问业绩都是人做出来的，所以不关心目标对象群体的薪酬是不行的）的市场行情有无出入，此外，团队的成本总和是否会触及公司的成本底线、部门的销售提成系数是否对其他部门造成冲击、年终分红是否挤压公司发展提留以及股东分红。
其次，是员工积极性调动。简单地说就是我们所设计的绩效激励极限值是否接近公司在现有状况下（公司规模，能够投入的资源，现有的人力结构等）该项业务的极限值。如果对公司来说，20万的销售指标是需要很努力才能达到的，那么20万的销售提成就不能太低。相反，如果20万的销售指标以公司现有的支持力度和资源数量是很容易达到的，太高的销售提成对公司来说就是亏本的了。
再次，根据绩效激励制度形成的人力需求能够得到满足。从某种程度上来说，其实绩效激励制度做成什么样都是合理的，只要能够配置合理的资源。举个例子来说，如果公司的人力成本预算本身就很低（只够招资历和资格都不高的人或者只够招有限的人手），从激励制度分解出来的人力任职资格却很高，或者说虽然任职资格要求不高但是需要的数量却很大，那么这份绩效激励制度就需要调整了，否则，找不到合适的人来跟进执行，再好的激励制度都是空谈。反之，如果人力成本预算很高，从激励制度分解出来的人力需求却很低，则极有可能绩效激励制度本身并不是公司想要的那种。
最后，也是我审查得最少的环节，但不见得是不重要的环节，那就是绩效激励方案的数据来源是什么。我自己不擅长做销售，也缺乏很好的销售数据分析能力，所以在这个领域的核算，我只做最简单最基础的数据来源查询，从总体上，凭经验去评估计算基础是否合理。
