经营出了问题，互相抱怨指责在所难免，即使企业状况良好，也不保证老板与高管彼此满意。
作为高管来讲想不通的地方实在太多：比如企业的成就本来就是老板自己的成就，企业发展得好，应是高管、老板双方得益的事，可是老板表面上说充分放信任、充分放权，实际上却对高管加以诸多防范和掣肘，给经营工作制造困难，这不是自己跟自己过不去吗？比如高管分明是一心为了企业着想，但许多明显很好的建议老板却不肯采纳，偏偏要选择对企业十分不利的做法，还强迫经理人去实施。又比如高管的责任就是把企业经营做好，但高管也不是完人，不可能面面俱到，只要业绩够好，老板又何必对过程中的细节吹毛求疵？最头痛的是有的高管明明成绩斐然也得不到应有的承认，老板对好的方面视若无睹，却只会抓着没做好的地方大加批评。
一来二去，高管与老板的分歧越积越多，最后遇到一个导火线，火药桶便会爆炸。像丰田公司的几位高管这样，都是丰田公司内服务了几十年的老员工还会遇到这样的问题，其他半途得来的“空降兵”就更难免与老板的矛盾了。
我们不能认为胡乱插手企业事务的老板都是智商有问题，实际上他们中的很多人智商与情商都不低，只是，在如何对待高管的问题上，老板自己的内心也非常矛盾：他们固然深知有能力的高管对企业的重要性，但在取得成绩时，老板一边高兴一边也会想，高管取得成绩本就是对老板委以重任、付以高薪的理所当然的回报；他们也明白信任与放权是高管干好工作的必要条件，但总是免不了会担心如果高管威信太高、权力太大，是否会“功高震主”，甚至有“篡位夺权”、架空老板的可能；当企业在高管的操作下业绩大涨时，他们还是免不了会忧心，这样的成绩是否是因为采用了“杀鸡取卵”的策略所致，毕竟企业并非高管自己所有，他们很可能为了完成当前的任务而忽视为企业的未来打基础的工作；有的老板还会认为企业的成就其实有企业品牌、资金实力及外部环境良好等客观条件的因素，即使没有现在这个经理人，别人来了也同样能做得很好，甚至于想到，如果自己来做来样的工作，以自己对企业的感情和对员工的影响力，是不是可以做得更好些呢？
虽然现代企业制度已发展了多年，但不容否认的是，当前世界上的大部分企业仍是独资或合伙企业，也就是一般认为的家族企业。据美国学者艾斯里强和夏恩克（J．H．Astrachan and C．Shannker）调查，美国80％以上的企业都是家族企业，美国上市公司中的60％为家族控股。在欧洲和亚洲，家族企业的比例也不比美国低。既然有为数众多的家族企业存在，那么，老板与高管的矛盾冲突成为职场中极为常见的现象也就不奇怪了。
究其实，老板们既要依赖高管、又不愿意因为过度依赖而失去对企业的控制，无非是无法抑制的权力欲在作祟，——而这多是源于人性的弱点而非智力的弱点。当企业发展到一定程度时，在老板的内心深处，仅仅凭借资本和老板的身份享受企业的红利已远远不够，他们还需要分享企业良好发展的过程，以此满足“自己的存在很重要”的心理需求。因此，这类老板会明知有些事情会伤害高管的利益、打击他们的积极性，却还是不由自主地要去做。
除了丰田公司这个最新鲜的典型例证，福特汽车公司上百年的发展史，也能充分说明老板的矛盾心态。每当老板无力经营好企业而导致亏损时，他们就聘请职业经理人主掌大局，而一旦经理人一旦让企业扭亏为盈，老板便对企业的各类经营活动指手划脚，并限制经理人的权限，逼得经理人不得不拂袖而去，而经理人离开后，企业又开始亏损，于是老板又只得另行聘请经理人来做经营。历史一再循环重演，以至于福特家的后代终于意识到公司的问题不在于经理人或市场，而在于老板自己。
当经理人、尤其是高管与老板的冲突因各种大小事务而频频发作，他们之间的关系就不再是为了同一企业而奋斗的战友，而变成了互相争夺的敌对方，而经过多次冲突，意见不合会不知不觉演变为意气之争，这样，即使老板与高管都曾经是高智商甚至高情商的人，也有可能失去理性，陷入“与人斗其乐无穷”的境地，令企业在内战造成的内耗中渐渐衰弱。
因而，许多现代企业制度的研究者会建议家族企业的老板们，充分认知“所有者”与“经营者”的差别，将企业经营交予有能力的职业经理人，同时以制度而非个人情绪来维系企业运作，以避免因为个人无法控制的人性弱点而对企业发展造成伤害。家族企业的老板们不妨记住福特家族的第四代继承人比尔·福特在企业变迁之后发出的感慨：“保全家族80亿美元遗产的最佳办法就是不再插手这笔遗产的具体管理事务。”
第三节 “拍脑袋”决策
典型案例：
三星，进军汽车业的滑铁卢事件
——在三星汽车公司因巨额亏损而不得不关门了事的时候，三星集团会长李健熙从自己的私人财产中拿出20亿韩元，以弥补损失，毕竟这个公司是在他的坚持下成立的。不少媒体登载了对此事件的分析，而令李健熙自己感到疑惑的是：许多错误都是显而易见的，可是为什么在做出决定时，公司内部却无人提及呢？
在韩国有一种说法：“韩国人一生无法避免三件事：死亡、税收和三星”。由此可见三星集团在韩国经济界的地位。不过，就是这个韩国经济界的龙头企业，也曾因决策失误遇到滑铁卢，——这就是被韩国评论家批评为“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”的三星公司进军汽车业一案。
这一次失败的投资，从本质上讲是源于三星的掌门人李健熙的头脑发热。
李健熙是三星创始人李秉喆的第三子，曾经先后在日本早稻田大学和美国华盛顿大学留学并获得了MBA学位，此外他还热衷于各种体育活动，参加过柔道、马术、高尔夫、乒乓球的比赛。智商高，而且身强力壮的李健熙成为了其父精心挑选并培育的接班人，于1987年接掌当时已走上多元化道路的三星集团。
与许多富家子弟一样，李健熙也非常喜欢名车，而与一般纨绔子弟不同，他不光喜欢跑车在高速路上奔驰的快感，更痴迷于深入地研究车辆的构造、测试车辆的性能，在他的学生时代，对汽车的了解已是“从准备车间到分解汽车，再到重新组装，无一不通”。
在执掌了三星集团之后，李健熙终于有机会将爱好与事业结合起来，于是经过一番筹备和小打小闹的生产试验，在1995年，由李健熙主导，三星集团成立了三星汽车公司，正式进军汽车业。
事实上，当时的市场环境绝不是汽车业发展的最佳时机，无论从全球还是从亚洲来看，汽车的产量已达到饱和，供大于求的状况已经出现，即使韩国政府对本土的汽车工业实施了较为强悍的保护政策，韩国内部的汽车生产也已过剩。三星要生产汽车，首先在国内市场就要面对激烈的竞争，而在对外出口方面，则在竞争力方面远远比不过邻居日本。
尽管当时公司内部并非所有人都赞同这项决策，但却并没有人能够反对李健熙社长的决定。这样的状况与三星的决策机制及李健熙的工作风格有着莫大关系。
也许是对自己智力和体力的自信，也许是对速度和力量热爱和追求，李健熙在三星集团的工作方式十分强硬。上任伊始，就提出“二次创业”，并着手解除了六位企业元老的职务，要以自己的力量重塑一个更强大的三星集团。虽说三星也在引入现代企业管理的一些方式，并执行许多集团公司都比较偏爱的事业部制，不过，考查三星集团的内部构造，可以发现，在李健熙的领导下，三星集团的总部只有两大部门：一是产品推进部，一是会长秘书室。由这两个部门的名称就可以想见三星集团的集中式领导机制。产品推进部提供的主要是提供让会长决策的产品情报，而会长秘书室自然是附属于会长的一个传达及监控执行的部门。至于各分部的事业部，部长们也是由会长直接任命和领导。因而，从三星决策机构来看，无疑主要听命于会长一人。而李健熙的铁腕式管理也进一步强化了个人决策、其他人听命执行的管理方式。
于是，虽说巨额的投资、饱和的市场显示着非常明显的风险性，但内部决策会议上并没有人对李健熙这种明显取决于个人偏好的决定提出异议。
而外部虽然也有质疑的声音，李健熙的反应仍是魄力十足：投入的十万亿韩元（约合125亿美元）即使没有效益也没关系，“就算我对发展韩国汽车事业的捐款”。
