如果有的管理者认为这是管理者能力不强的表现，那就大错特错了，因为这是一种最聪明的管理方法，唯有如此，员工的能力才会提升，工作的自主性才会更强。中国人讲究四两拨千斤的太极功夫就是这个道理。
分权不只是一种管理方法，更是一门艺术，做分权难，做好分权更难。管理者通常需要从以下几方面着手：
1.培育团队精神，使员工乐于独自面对工作
设计出组织发展的未来目标，创造让每名员工都愿意为组织目标的实现而付出努力的氛围和环境，从员工那发现新的挑战，从员工那得到你可能还没想到的解决方案。
2.慧眼识英才，将工作交给值得信任的人
将工作任务分门别类，划出轻重缓急，自己只控制那些最重要的事情，让你认为最值得信赖的员工完成剩余的工作。分配好任务之后，给员工们更多的时间和自主权，让他们自己证明他们到底能做些什么。
3.做一个“通才”，将专业的事交给“专才”去做
一个管理者需要对组织中方方面面的事情都了解，与此同时，一个组织也要涉及很多专业技能，管理者一个人不可能全部搞定。因此，将那些自己不懂，也不可能做好的任务交给那些专业人士去做。高素质的人才和高素质的团队可以大大减轻管理者的负担，使管理者能集中精力，去发现拓展业务的新方式。
要点回顾
分权管理实际上就像画一个句号，只画一部分，然后将补全的权力下放给每一位员工，让员工有充分的空间，可以用自己的方式填满和补全这个圆。
精细控制——细节决定成败
精细控制强调的是在一个组织中，每位员工都要把自己的事情做好、做细，管理者在这个过程中要进行必要的监督。
只有对细节把握得准确、生动，才可以完成一件伟大的作品。而对管理者来说，一旦疏于对细节的关注，就很可能导致一个宏伟计划的破产。
《老子》中有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易。”海尔总裁张瑞敏就一直在践行这一思想。他曾说过：“把简单的事做好就是不简单。”再宏伟的蓝图也需要精细的画笔去描绘，一个组织如果不注意对于细节的管理，那么一切都将只是纸上谈兵。前几年有本畅销书叫《细节决定成败》，一时间创下了销量奇迹，现在，“细节决定成败”已经成为一个响亮的管理口号。可以看出，在现代社会，细节已经成为人们无法忽略的一股力量。在管理学中，精细控制也成为学者、企业家们所关注的一个热点。
“魔鬼存在于细节中”，这是20世纪世界最伟大的建筑师之一的密斯·凡·德罗讲的，他用这句话来概括自己的成就。之所以这样说，是因为密斯·凡·德罗深刻地认识到，建筑时注重细节是多么重要。细节把握不到位的建筑设计方案，不管多么气势恢弘都不能算作一个好作品。
肯德基是最早来华的快餐连锁企业之一，从1996年到2000年，肯德基只用了4年时间就增加了300家门店。在这种全新的经营形式的刺激下，国内的一些餐饮企业也纷纷效仿，搞起快餐连锁，想要分得快餐市场上的一杯羹，上海“荣华鸡”就是当时最著名的一家中式连锁快餐店。
荣华鸡的老总是一个很有创意的人，为了得到肯德基炸鸡的秘诀，他的口袋里总揣有一个怀表，并且亲自去肯德基排队购买。通过观察，他发现，肯德基将鸡放进油中后，总是到第15秒时往左边翻一下，到第24秒时再往右边翻一下，最后再翻过来一下。这位老总甚至还通过油炸时间，估算了它的油温。经过这么一番调查研究之后，他自己配制了几种调料，并做了油炸鸡套餐，其中包括一个鸡腿、一份中国人喜欢的罗宋汤，以及一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。这种搭配方式，既有中国风格，又有异国风味，价格也比肯德基便宜，中国人很喜欢。
荣华鸡刚刚开业时很受欢迎，门庭若市。以荣华鸡黄浦店为例，这家店一年的利润就有三百多万元。一时间，红底白字的“荣华鸡”红遍大江南北。在某些地段，荣华鸡甚至将洋快餐比了下去，成为中式快餐模仿和学习的榜样。但是好景不长，随着时间的推移，荣华鸡渐渐不敌肯德基。2000年，随着北京最后一家荣华鸡分店从安定门撤出，荣华鸡在北京的市场上已经完全败给了肯德基。
与肯德基这一战过后，创立荣华鸡的新亚集团进行了深刻的反思，荣华鸡这么快从辉煌的顶点落入失败的深渊，在这一过程中到底发生了什么？他们的经营方式、竞争方式存在什么问题？出乎意料的是，问题竟然出在对细节的控制这一环节上。
原来，肯德基始终遵守标准化的生产程序，这一细节在荣华鸡却是缺失的。所有快餐店的大厨们都是根据自己的口味和经验制作套餐，套餐的味道能否始终如一得到保证？无法标准化、批量化，这种手工化操作的模式是无法适应当代快节奏的快餐经营的。
再回头看看肯德基，它在管理上的最大优势也是西方企业的一贯传统，就是严格的生产管理制度的贯彻和实施。肯德基在原料采购、制作、服务的每一个环节中，都贯穿了他们对细节的关注，这表现在严格的质量标准和严格的规范体系上。像切青菜与肉菜的先后顺序、每种作料搭配的精确分量、烹煮时间的限定（精确到秒）、配送系统的效率与质量等，肯德基都能保证其质量标准得到一丝不苟的执行。到了售卖、服务环节，肯德基服务员在点菜、换菜、结账、送客过程中，能针对不同人、不同事做到规范文明用语，清洁卫生的具体打扫流程与量化标准等，全部都有明确而严格的规定。
比如，在肯德基售卖的炸鸡都是只养到7周的鸡，连鸡的饲养时间都有严格的控制，是不是太苛刻呢？一点儿也不。这是因为超过7周的鸡肉质老，会影响口感。这些对细节的控制其实在西方企业中都已司空见惯，但中式快餐企业却没有将这些细节考虑在内。
关注细节，就是把大的工作细化。
1.关注细节的力量
只有关注细节，才可能使决策获得成功。怎样才能做到关注细节呢？首先需要建立的是一种观念——细节赢得一切，精细控制不能仅仅停留在表面，要深化到企业管理的每个环节，从细微处入手，以小见大，做好所谓不起眼的小事、琐事，这样工作才能更准确、更完美，成本也更低。大处着眼，就是要关注经济运行的总体态势，了解国家行业政策法规的最新变化；小处着手，就是要关注用户需求，将客户的每一个消费行为习惯转变为企业的管理模式和盈利模式。
2.强调精确执行
现在，激烈的市场竞争已经不容企业无动于衷了。除了要有强大可行的计划之外，还需要有强大的执行力。因此，能否执行及执行的效果如何就至关重要了。如何提高执行的准确性和效率，就要求管理者熟悉人员结构、人员能力，精确定位，对任务层层分解，责任到人，任务到人，即时考核，奖罚分明。
3.坚持持续改进
一切都做到了就可以安享太平吗？不能，要持续改进，不断发现自身的弱点、漏洞，采取措施，及时修正。改正和绩效的考核都必须以精确的数据为依据，对产生问题的原因进行探究，不可凭经验和直觉行事。
要点回顾
在人员、资源、市场环境不变的前提下，管理者要想提升企业的效率，提高企业的利润，对细节的精细控制绝对是必不可少的。
模糊控制——模糊得够精确
对于复杂的系统，由于变量太多，往往难以正确地描述系统的动态，于是便利用各种方法来简化系统动态，以达到控制的目的。
模糊控制是与精细控制相对应的一种控制方式，最初起源于工程学，简单地说就是不以确切的数学模型来进行计算，而是根据误差的大小来决定控制量的大小。如果误差很大，就加大控制量；如果误差较小，就应该使用较小的控制量来使误差持续减小。
在管理学中，模糊控制一般是指管理者在交付工作任务给下级时，给予其一定的自由度，并且允许控制结果在一定范围内波动，假如波动的范围较大则加强控制，反之则减少控制的一种控制方式。例如，小王要完成车间主任下达的1000个零件的生产任务，其中允许有一件残次品，假如小王完成的零件里，残次品数量为一件或零件，那么车间主任在下次类似任务中仍然会允许小王独立完成工作；但是假如残次品数量达到两件或以上，那么车间主任将通过监督、检查、指导等控制方式来帮助小王提高合格率，以便符合标准。
组织控制的两柄宝剑是模糊控制与精细控制，但适用的范围却各有不同。对产品要求精确度高、对服务要求质量高的行业，则要求精细控制，如制造业、服务业、销售业等。而一些自由度高、创造性强的行业，则适合模糊控制，如教育、艺术、软件开发业等。
美西战争爆发以后，美国军队需要与抗击西班牙军队的首领加西亚取得联系。但是，加西亚和他的部队都驻扎在古巴丛林的树林里，没有任何人知道确切的地址，所以无法带信给他。当时，统帅一筹莫展。这时，一个老兵告诉统帅说：“有个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才可以找得到。”于是，统帅派人将罗文找来，并且把信交给他。罗文接过信以后，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口前，然后就上路了。三个星期以后，他徒步走过一个危机四伏的国家，最后终于将信交给了加西亚。
其实，在罗文拿到信时，他自己也不知道加西亚到底在哪里，他所想做的只是如何把信送给加西亚。
年轻人不仅仅需要书本上的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，统帅对罗文的充分信任，就是这种精神的来源。
这是《把信送给加西亚》中讲的一个简单的故事，每次读起它，都会给读者带来不同的感受和理解。在将信交给加西亚以后，统帅既没有问罗文加西亚在哪个地方，也没有问该如何去寻找他，而仅仅是叮嘱他，不要带任何可能暴露身份的东西，以免被敌军破获重要的情报。不问寻找的具体计划，说明了统帅给罗文极大的自主性去完成任务。临走前的嘱咐又相当于设计了一个可以控制的目标——身负重要情报的罗文此行绝不能让敌人捉住。由此可见，统帅在这次任务中采用了一种模糊控制的方式，也正是这种方式的应用得当，加之罗文本人百折不挠的精神，终于将信送到了加西亚手中。
模糊控制是一种着眼于全局的宏观战略思想。身为管理者要学会超脱，学会从繁忙的工作中解脱出来，抓好那些真正事关全局性的战略，准确把握工作重点和发展方向，找准那些对全局影响最大、最具代表意义的关键环节，重点突破、重点处理；把那些与全局没有关系的鸡毛蒜皮的小事，那些具体的论证、部署、落实工作统统放下，交由下属去完成，以免干扰到全局与发展方向。当然，在这个过程中，管理者需要监控整个过程，一味地放权最终只会自食苦果。
某天，一位国王带着心爱的猴子在花园里游玩了一遍，恰好感到有点儿疲倦，就对猴子说：“我想要在这座花园里睡一会儿，如果有什么人敢来伤害我，你要全力来保护我的安全。”说完以后，国王就睡着了。过了一会儿，一只蜜蜂飞了过来，落在国王的头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟然敢在我眼前蜇国王！”于是，它开始驱赶蜜蜂，但是不知为什么却总也驱赶不走。猴子很生气，抽出宝剑就照着蜜蜂砍了下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
这个案例告诉我们，当员工行为偏离组织规范过大的时候就要对其进行纠偏工作，以保证其行为与组织的目标实现在同一方向上。
要点回顾
在模糊控制中，管理者既要把握好模糊的程度，做到能给员工充分的自主性，在让其发挥最大创造力的同时又保证对他的监督与管理。
内部控制——由里往外的美
内部控制是指在一个组织内部，各个单位、部门间建立起来的一种相互制约、相互协作的业务组织形式和职责分工制度。
内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展并完善的。
从2004年中航油投资金融衍生品失败，再到2008年三鹿奶粉中毒事件，国内企业的经营风险已经越来越多地暴露出来。管理者们已经越来越重视组织内部控制，这同时也成为监管部门的重要管控手段之一。
有一则关于内部控制的小故事非常有意思。
一家寺庙里的和尚天天需要喝粥，因此每天都要分粥，但每天都会遇到相同的问题，即粥有多和少，有稠和稀。住持想了很多种方法，来解决这个问题。先是让和尚们轮流分粥，最后甚至他自己亲自来分粥，但仍然无法做到人人粥量均等。
这天，一位新住持来到了寺里，他决定要改变这种不公平的分配方式，就邀请寺里三位高僧出谋划策。第一位方平大师说：“解决此问题的关键在于测量，先测量每个僧人所用碗的大小，再测量每次所用的粥的稠稀与多少，最后测量轮值分粥僧人的心理是否心如止水。”第二位方惠大师说：“僧人之心要是不如止水，不能反映他们的修为，我认为应该教化他们，让他们明白公平的意义，对那些滥用分粥权、以权谋私的弟子应当加强教育，督促他们提高自己的境界和修行，这才是根本方法。”第三位方真大师说：“我认为，只要在现在的情况下稍做改变即可。仍然让弟子们轮流分粥，只是改变两处，一是分粥者最后一个取粥，二是大家的饭碗每次统一领取。”
