我记得她大概来了不到一个月，就记住了整个办公室包括我在内，每位同事的名字。她有一个特别的习惯，就是在抽屉中常备一些口感极佳的饼干或是巧克力，她自己是很少吃的，主要用来犒劳同事，虽然并不贵重，却让同事觉得格外亲切。只要她在办公室，每两三个小时她都会起来走一圈，挑1~2位员工，抽5~10分钟靠在他们的座位旁，和他们聊聊天，为他们打打气。
一次我送走客户刚回到座位上，就看着她拿着饼干朝我走来，不等我先开口，她就说：“这是刚从澳洲带回来的，花生酱口味，很脆，你尝尝看。”递给我几片饼干后，她接着说：“最近看你按揭贷款做得不错嘛，跑了不少楼盘吧！有空帮我写写你的心得，我也给其他同事分享一下。”听我说完后，她又道：“我看这个季度的五星奖你是志在必得啊，好像只差5分了，有什么困难告诉我，我会全力助你拿到这个奖。”而后，她又和我闲聊了几句近期上映的电影，还说到她接下来要去旅游，问我是否去过那个地方。
和她聊完，我浑身透着轻松愉快，觉得她和我距离原来很近，好像是一个很熟悉并随时关心我的朋友。这种看似并无具体内容的，短暂而随意的走动式交流，可以对同事产生一种微妙的“精神脉冲”，有效地拉近彼此的距离，进而深远地影响他们的行为。
她另一项激励方法是在开大区会议时，送出一本书给同事，拿到书的同事不一定是综合业绩排第一的人（因为那个人通常已经得到了行里其他的奖励），而是经过她平时点滴的观察，发现了闪光点并有希望做得更好的人。每本书她都很花心思，会亲笔写下一小段想对这位同事说的话，并签上自己的名字。我至今保存着她送给我的书，一本当时她从香港买回来的，讲风水的书。扉页上她写的是：“希望努力的你，可以再得到一丝好运气，早日升为团队主管。”说来真的很灵，3个月后，我就升做了Team Leader（团队负责人）。
做主管的，可试着为自己培养一个习惯，每天至少表扬1个同事。员工总有各自的闪光点。从业绩上说，或是整体排名领先，或是个别指标出色，亦或是某日成功营销了一个大客户，等等。从生活上看，今天她穿了件漂亮套装，戴了条精美的项链，明天他打了条得体的领带，套了件合身的西服，这些，都可以用作表扬的素材。坚持下来，你将受益匪浅。
善用激励，是形成一个团队健康积极的营销文化的关键，在本书的最后一个章节，我们还将就此展开，通过更多例子，让大家了解，究竟激励是如何影响营销文化的。
第四节当断则断
本节想聊聊优胜劣汰这个自然法则。很多时候，我们乐于研究“优胜”的问题，包括如何制定考核指标，如何设计晋升方案，却往往忽视了“劣汰”的重要性与方法，有时甚至不敢直面这个问题。特别是对于一些老员工，要么认了，花银子养着，心想这些人在公司内部关系盘根错节，说不定他们关键时候能投上自己一票；要么煞费苦心，包装出一个所谓“末位淘汰”的规定，企图冠冕堂皇地打发人家走，但搞到最后往往又不了了之。
对于一个营销团队而言，解决好“出”的问题，有时比“进”更有意义。这就像一个人，大冬天上半身羽绒服裹得严实，下半截两只脚光着，你去摸摸他的手，肯定是凉的。因为，“神经末梢”的问题没有解决好。
主管如果以为，在团队混日子的那些人，只不过造成业绩杀伤的话，那就错了。真正可怕的是，他们的行为会像某种强力扩散的细胞，能将自身的消极情绪连同自我臆想编造出的信息，迅速传至身边的人（完全能不受他人影响的人其实很少）。他们希望别人和自己一样，大家一起混，从而获得更大的安全感。
有个笑话可以作为这些人的生动写照：一位路人见一桶大闸蟹无人看管，问蟹农道：“你不怕里面的蟹爬出来跑掉吗？”蟹农一笑：“放心吧，桶里的蟹互相拉扯得紧，哪一只想爬上来，其余的就把它拉下去，都跑不了。”
通常，在客户经理上班的第一天，我们便会告知其游戏规则，同时，会要求员工签字确认，正所谓丑话一定要说在前面。考评标准可以从多个角度来确定，比如综合排名、利润完成率、客户增长量，等等。这里提醒留意两点：一是该考评标准最好和升级标准相一致；二是一旦确定，短期内（半年内）不建议调整。
“观察红线”通常选取固定的数字而非百分比，作为标准表述。比如，选择“连续两个季度的平均得分低于60分”或“连续3个月的客户净增长数低于2户”，而不会用类似“后5%”这样的表述，以免给自己在操作中带来麻烦。银行常以一个季度作为考核周期，通常，第一个月主要用来适应和学习考试的，之后两个季度（半年）将接受第一次考评，如果不达标，主管将会邀请人事部的同事一同与该名员工进行正式谈话。在这一次的谈话中，务必就下一个季度的关键指标与该名同事达成共识，并将其写入事前准备好的PIP（改进计划书）中，由双方签字确认。
强调一下，这是很关键的一道程序。一般建议，该指标可比照该同事季度考核指标再高出20%或30%来设定，意思是在百分百完成新一个季度指标的同时，部分追回上一个季度的业绩缺口。对于这些人而言，这一定不是一个轻松的任务，可能吓退那些本想继续混的人，提前三个月为你省下一个Head-Count（人员编制）。但对于想做好的同事而言，他们会全力以赴地给自己一次机会，从悬崖边走回。
再一个季度过后，对于较PIP中约定标准完成率不足60%的同事，即可通知HR（人事部）启动劝退程序。此时，该名同事的实际入职时间已超过10个月，在这段时间里，他的态度和能力，已有较多时间得以展示，如果不采取及时措施，很有可以演变成前文提到的“推不动”的那类人，积重难返。而对于那些虽未完成约定计划，但达成率在70%，80%以上的人，其实他已经百分百完成了当季指标（因为你已经给他加了20%~30%的额外任务），加上营销中存在的诸多不确定性，客观上这种情况可以理解并且接受。这样一个局面，对主管而言十分有利，可以比较主动地掌控是留还是劝走。
有一些情况是需要我们预先做防范的，就是在办理入职时，并未就业绩方面的要求有任何文字方面的约束的。譬如，上海一家支行的行长找我诉苦：“愁死我了，遇到了一个非常棘手的客户经理，怪我们招人不慎，这家伙6月份来了以后就没做过什么事，本以为可以直接在试用期（6个月）内炒掉他，一问HR才知道，新的劳动法本着保护求职者的原则，规定除非证明员工入职资料造假外，不能单方面终止试用期。我也和他谈过，希望他自己交辞职信，但他竟然坦白告诉我，都到11月初了，为年底拿双薪，自己是不会提前离开的。由于他已经到了想来就来，想走就走的地步，其他人也受到了不同程度的影响，工作气氛开始变得松散，整体业绩也出现了下滑的趋势。”
我和这个行长说，这位员工能自己走最好，不然就要想办法抠一抠员工手册中的一些硬杠杠。认真分析了行内的规定，我们发现，该员工存在严重的纪律问题，按规定是足以被开除的了。好在没费太多周折，所需的证据就搜集齐了。其手机短信和邮件等请假记录均有保留，又调出了门禁卡的刷卡记录。终于，在这些证据面前，该员工主动交了辞职信。不久，团队氛围果然逐步好转起来了。
另有一种情况，是不一定需要靠劝退或开除来解决的。
在银行里，根据业务性质，分成了公司业务、零售业务、人事、合规、法务等许多条线。这些条线向下又可分成许多团队，比如零售条线向下又可分为理财业务、个贷业务、卡业务等。当理财经理遇到理财产品卖不出去的情况，准备放弃时，理财团队的主管，要留意其是否具有做其他方向的潜质。如果真是一个有潜力培养的人，只是一开始选择了一个不适合他的方向，就这样被勒令离开，一转身跳槽到竞争对手那边，岂不可惜。
曾经有一位和我同时入职汇丰的朋友，在理财团队中可谓生不如死，因为他一见到产品中那些复杂的结构就头疼，也提不起研究的兴趣，但由于认识一些房地产开发商，他反倒是对按揭贷款业务特别感兴趣。一个很巧的机会，他得以转入到个贷团队，之后果然是如鱼得水，工作干得风生水起，一改在理财团队时垫底的颓势，成为了Top Sales，如今已是一家中资银行市分行的个贷部主管了。
如何淘汰不适合你团队的“末位”员工，考验着每一个主管的智慧。做得好的话，不仅能提升团队的平均绩效，更是向团队其他人传达出了一种强烈的信息，即你是什么样的人，你所允许的团队气氛是怎样的，什么情况是不能被你容忍和接受的。
