解决：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发人力资源。
1.熟悉员工，分析各人的性格特征、能力、潜力。考虑对不同员工的授权方向。
2.对不同潜质的员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他们完成相对琐细的管理工作。对无积极性有能力者多沟通，激励其上进，安排他做有难度上、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定成绩的同时告知他们技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励，少指责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检查、督促、奖罚，以观成效。
3.个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果，检查及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现阶位混乱和失控。
4.询问意见，修正指令，放权让部下各司其职，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通，多检讨，使其感到有足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。
5.视效果调整授权范围，实行全员监督。
问题7：差的员工对于上级指令的落实结果总不如人意。
分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是回报最大的投资。
解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。只有不断地学习和定期的培训，才会使每个员工不断地稳步提高自身素质和能力。
在这里我们应多方面，全方位地培训，也就是说，管理者应在“产品知识”、“病理知识”、“操作及技巧”、“心态模式”、“管理技能”、“素质培训”、“语言培训”和“模拟演练”培训等，因此纵使考虑员工的未来与公司的发展，我们重视个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。
1.首先主管要培养学习和总结的好习惯。一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理实战培训资料。
2.培训应该是日常工作内容，不要等空闲才做。培训前要经过充分准备。
3.培训以实战为主，并鼓励部下将各自经验与大家分享，注意研讨气氛。
问题8：士气低迷，员工无学习欲望，对工作对主管多抱怨，甚至时刻准备跳槽。
分析：也许是对工作不满，对主管工作方式不能接受，对薪酬不满，诸多因素影响员工的心情。员工有了好心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发他们的积极性及潜能。
解决：
1.通过准确的岗位描述，合理量化的工作目标和督办、奖罚制度。使他们清楚自己责任和目标，怎样努力去做，承受怎样的后果。
2.通过合理的分配机制，使优秀的人感到被尊重，劳有所得，使落后的人看到差距、压力和提升的空间。
即使每人都有动力，同时也容易形成阶位管理。
3.让部下参与决策过程，通过培训制度，使他们不断自我充实和自我提升。
4.设定一些工作目标，在压力下更会努力，激发他们的潜能。
5.及时表彰每一点成绩，关心他们的生活，坦诚相待，勤于沟通，主管的人格魅力是最有力的激励工具。
问题9：部下不服从指令，消极对抗，明目张胆地顶撞。
分析：部下对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮；另一方面出于对主管的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，部下会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，部下常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果，就是消极对抗和离职。
解决：日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，我们应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断的沟通，完美无缺的复制，我们才能向一个目标奋斗。
把管理能力和领导能力区别开，管理权是上级给予的，领导靠的自己的真正能力。针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山倒”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。
树立主管的威信
1.主管不宜过分低调，必须被员工敬重，与员工相处要有分寸，尤其在工作时间内位阶感一定要时显，在小节上的约束可以无形中提升主管的威信。在工作时间之外，可“与民同乐”，员工更会认为主管没有架子。
2.人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素，都很重要，但人格魅力更能对下属产生影响力，不敬业，不敢承担责任，不守信用，说谎话，无胆量，摆架子，冷漠等，会严重影响主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下属的尊敬。
3.堪为人师的高度：主管应该努力提升自己的综合素质。争取在知识、沟通能力、用人方面、工作思路等方面上升到堪为师的高度，以此可赢得下属的敬佩。
命令的艺术
1.言前三思：指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策，仓促下令，然后朝令夕改的情况。
2.丑话在前，清楚表达命令的附加内容。
3.言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。
4.不怕怨，只怕冤。惩戒是管理手段，不能带丝毫的主观意见。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工有怨气日久也会自了，而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，而失去人心。5.严打“红眼病”营造正面积极的学习气氛。作为一名销售主管要想做好工作，首先，要做好协调各种关系的能力，搞好服务工作，这些工作也需要各方面的配合，上级的信任，下级的敬畏，同事的帮助，人际关系的处理起着主导作用。其次，靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人，理智的人格魅力，才是处理人际关系的真正法宝。
五、“环形”销售管理理论
当前，市场竞争日趋激烈，企业能否长期生存，越来越依赖于其对产品市场的有效控制能力。由于销售人员工作压力大等原因，企业销售部门通常人员流动频繁。那么，业务人员的流动率与企业的市场控制能力是否存在某种关系呢？
详细地说，“环形理论”蕴涵了如下四个方面的内容：
（一）关于企业销量来源的观点；
（二）销售基础工作与市场控制力的关系；
（三）客户保持率与销售人员流失率的关系；
即：客户保持率高，销售人员流失率趋低；保持率低流失率趋高。
（四）显然，市场基础工作质量由销售部门的综合业务能力决定；销售部门的综合业务能力很大程度上取决于销售人员的流失率状况。
当然，销售人员流失率并非越低越好；销售部门综合业务能力还要受到其他因素影响，笔者希望今后与大家探讨。
总之，“环形理论”系统阐述了销售人员的流失率与企业的市场控制能力的关系，阐述了合理的流失率对企业的生存的重要作用。
营销管理的变革与发展一、营销管理未来发生趋势公司经常需要重组它们的业务和营销活动，以便适应业务环境的变化。随着营销活动在组织中的作用发生变化，营销部门不再是唯一的与顾客发生关系的部门；相反它的职责是整合所有针对顾客的工作使其成为一个整体，这样当顾客与公司发生关系时，他们所见到的是同一张脸，所听到的是同一个声音。
营销管理过程主要包含市场营销组织、执行与控制三个重要步骤。只有通过组织系统才能实施营销计划，执行部门将企业资源投入营销活动中去，而控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。
营销部门的演变
经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲，营销部门的发展过程可划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。
1.简单销售部门小公司习惯上由一名主管销售的经理领导，该经理既负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司需要进行某些促销活动或做广告，这些工作也由主管销售的经理聘请外部力量帮助。
2.销售部门兼有营销职能随着公司的扩大，公司需要增加某些职能，例如，进行经常性的研究、广告宣传以及其他促销活动等。因此，主管销售的经理就需要雇用营销调研经理和广告经理来执行这些职能。
3.独立的营销部门公司的不断发展，使得它有理由投资的其他职能：
营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务。尽管如此，销售经理还是继续把过多的时间和精力放在销售队伍上，这就向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4.现代营销部门／有效营销公司虽然销售经理与营销经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理那些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。
5.以过程和结果为基础的公司许多公司现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临来自自身的挑战。
组织营销部门现代营销部门有多种组织方法。营销部门的组织形式有：职能型、地区型、产品型或顾客市场型。
1.职能型组织最常见的营销组织形式由各种营销职能专家组成，他们分别对营销经理负责，营销经理负责协调他们的活动。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的方式大体相同时，按照职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。
2.地区型组织一个在全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排它的销售队伍。一个机构有一名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个活动更为有效，地区型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
3.产品型或顾客市场型
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。
当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场主管经理、几名市场经理（又称经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供。
营销与其他部门的关系原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点。这些矛盾，有些是针对什么是企业最大利益的问题上持不同的意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。
在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需要。按照观念，所有部门都需要“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的经理有两大任务：①在对于顾客需求为导向获得更深刻的基础上，协调整个公司的全部营销活动；②与主管财务、生产等的经理们协调部门之间的活动及关系。
然而，对于营销部门究竟是否应该比其他部门更多地拥有影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致意见。一般来说，营销经理必须依靠说服，而不是靠权力进行工作。或许，对于公司的营销部门来说，最佳的方案是定期地在公司内部和其他职能部门开展直接的对话会议，这样能让各部门更好地了解对方，从而加强合作。即使职能部门之间出现相互包容或埋怨，这类会议也能够澄清观点和增加部门间的理解，为建设性的合作打下基础。
每个部门都应该了解其他部门的运作程序，例如，研究与开发部门、工程技术和采购部门、制造和营运部门、财务部门、会计和信贷部门。
建立全公司营销导向
许多公司开始认识到，它们并非是真正市场和顾客的驱动，它们是产品和销售驱动，有些公司，如通用汽车、壳牌和巴克斯特，正努力重组它们自己成为真正的市场驱动公司。采纳这种经营理念的公司的赢利能力是显著的，但任务并不简单，它不仅仅像首席执行官发表演说激励每个员工“考虑顾客”那么简单。这个变化将要求体现自工作和部门定义、责任、刺激和关系中。
