行动指南
将文化镶嵌、雕刻进战略和组织之中，组织体系、战略思维就有了生动而深刻的灵魂。
2月12日
不能割裂的“手心”与“手背”
企业的经济与文化、企业的产品与文化是“手心”与“手背”的关系，是一致的，不应人为地割裂。随着时代的发展和进步，消费者消费产品，同时也在消费文化。产品是载体，文化借产品得以传播，扩大影响，而产品又借文化的“包装”得以升值。
——摘自2001年12月17日金志国接受《青岛日报》采访的谈话
背景分析
自1991年开始，每年8月的第二周周末，美丽的海滨城市青岛都会出现绝对的人气“高温”。无论是青岛当地和周边的百姓，还是不同肤色来自五大洲四大洋的国际朋友，都被阵阵麦香的啤酒所吸引。这就是每年一届的“青岛国际啤酒节”。
2010年是“青岛国际啤酒节”的第20个年头了。从第一届啤酒节吸引观众20多万人，到现在每届参加人数约400万人的规模，这让“青岛国际啤酒节”成为当之无愧的“亚洲最大的啤酒盛会”。
从第一届“青岛国际啤酒节”的成功举办开始，青啤就一步一步精心筹划，将这样一个企业节日，打造成一个城市节日，一个世界顶级啤酒品牌聚集的盛会。在整个啤酒节当中，青啤无疑是无形的主角。每次啤酒节来临，青啤都运用自己独特的激情魅力，通过啤酒这样一个激情的载体，感染着每一个现场的朋友，用啤酒点燃了青岛这座城市的激情。
由于“以鲜明的主题诉求、浓郁的国际色彩和特有的狂欢气质，成为国内现代节庆活动的典范”，青岛国际啤酒节被评为“中国十大节庆”之首。
一个激情的产品，产生激情的企业文化，进而打造出一个激情的节日，成为人们津津乐道的文化现象。
行动指南
有情感、有文化、有激情的产品，注定能够赢得消费者的青睐与追逐。消费者情感维系，是一种高层次、有内涵的文化营销。
2月15日
莫让文化成负债
但凡企业文化，总存在优劣势，因此需要作文化基因的识别与甄别，看看哪些是企业的有效文化，有效的就是文化资产；还要看看哪些是无效文化，无效的就是文化负债。企业要做的就是剥离文化负债，昨天的资产在今天可能变成负债。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
制造企业的文化与品牌企业的文化，有着天壤之别。
刚上任时，金志国发现企业缺少创新的活力，究其原因，他认为是与组织内延续了制造文化有一定的关系，因为这种制造文化，以具有计划经济特征的企业管理为基础，其特征是管制有余，进取不足，缺乏创意，缺乏创新。而品牌企业的文化，建立在市场经济下的企业管理之上，这种管理更多的是着力于如何建立创新机制，如何引导组织不断进取，如何推动组织追求卓越。这个时候，原来进取不足的文化，就成为了品牌企业的负债。
青啤内部会议上，金志国对制造型、销售型企业的文化做出了如是点评：“比如在做OEM（代工）的时候，制造文化可能是一种优势文化，可是建立自有品牌时，它就变成一种劣势文化。因为做OEM关注内部，关注标准建设，关注效率、成本、质量就可以了，不用关注于市场，它基本是固定的。而当建立自有品牌的时候，必须面对市场。”
规模优势升级为文化优势、品牌优势，这是中国企业的增值之路。
行动指南
当今企业之间的竞争，不仅是产品之间的竞争，更是商业模式、企业文化的竞争。企业文化要根据形势的变化与时俱进，不然，今天有效的文化在明天就有可能成为负债。
2月16日
企业文化“三段论”
从表象文化到制度文化，再到理念文化，这是我们推进企业文化建设的路径。开始的时候，可以说形式大于内容，要让大家都了解我们的文化理念，那就必须用表象文化。企业文化的形成不可能一蹴而就，不是说一开始就能够建立起清晰、明确的企业文化。企业文化不能复制，对于一家企业来说，合适的文化才是有效的。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
红酒是浪漫的，白酒是豪放的，啤酒是激情的。本质上说，啤酒演绎的是一种激情文化，啤酒代表了激情、活力、欢乐、进取等积极向上的精神。青啤的核心品牌资源一半是产品，百年经典；一半是文化，激情文化。
激情文化的导入，是金志国刻意所为。综合来看，过去的青啤，拥有的是一种典型内向型的企业文化，这种文化有它的先进性、合理性，特别是严格科学的管理与和谐的人际关系，能够凝聚青啤员工的人心并且带领青啤发展壮大。“法律是显性的道德，道德是隐性的法律”，这也是青啤人格外认同的文化。
当然，内向型文化的不足也是显而易见的，因为它完全是基于内部的凝聚力发力，对外扩张、多元兼容对它而言是很大的考验。所以，文化建设必然要经历从感性到理性，从体系到制度的构造过程。
青啤的企业文化，来自于“顾客价值导向”经营理念的支持，体现为对消费者的“真情”，对员工的“亲情”，对工作的“激情”，对学习的“热情”，以及员工对家庭的“恩情”。一个“情”字，把青啤与消费者、员工紧密联系起来。
行动指南
用企业文化的塑造来引导员工的行为，让他们在文化的潜移默化中形成共同的价值观念和行为取向。
2月17日
“度”文化：精细与精确
儒家文化的核心思想是中庸，中庸思想在西方的思维里是平衡，体现在中国人的思维里就是“度”的把握，任何事情都不能过度。扩张过度了，消化、吸收、整合能力跟不上就会死亡；太保守了，有好的机遇不去把握它，也做不强做不大。这个“度”在中国很抽象，在国外则可以以数字的方式和形态将它量化到秒、分。中国人的习惯是“齐不齐、两把泥”，差一尺不用量，差一丈不用管，那是粗放型的管理思想和文化；而重组与整合，体现的则是一种精细、精确的思想和文化。
——摘自2005年7月金志国在两岸企业家高层论坛上的发言
背景分析
如何把握整合与扩张的“度”，保持青啤的可持续发展？
经过一波又一波热闹而喧嚣的连环并购，进入到整合阶段后，金志国日益认识到青啤发展要“快”，管理更要“精”的重要性。品牌战不是闪电战，而是持久战，先品质后品牌是一直要坚持的。作为啤酒业龙头，既要追求差异化的错位营销，也要实现边际成本最小化。青啤要讲求精确管理，为的是弥补曾经的粗放式管理的“短板”，求得效益与品牌的持续领先。
规范管理意味着什么？各种利益都要照顾到，同时，各种利益都要加以制衡，不能获取不该得的利益。规范增加了许多监督成本，但不规范造成的损失远大于监督成本。当制度尚未形成，文化还需要调整，约束力还未提高时，只能集权；而当刚性的管理制度同柔性的文化制度形成后再重新放权。
行动指南
把握“度”是可持续发展的关键，精确管理不仅是一种管理方法，更是一种经营管理思想。
2月18日
质量文化的“一把手”角色
企业“一把手”是产品质量的第一负责人。我们一直在强调执行力和理念落地，在这一方面，“一把手”起着关键作用。经过几年的探索和发展，公司上下逐步统一了认识，大家的市场化意识、质量观念不断增强。现在需要的是把这些理念落地，把它变成行为，只有在行动上体现了理念，才能形成我们公司的文化。如果文化不体现到行动上，思路不转变成行动的话，那文化只能是一种口号。强化执行要找到具体方法，“一把手”要具体抓、反复抓、抓具体，提高执行力。
——摘自2004年4月10日金志国在青啤“提高质量纪念日”大会上的讲话
背景分析
1978年10月，出口香港的青岛啤酒中，一瓶啤酒内竟然装有一把毛刷。这起偶然的质量事故，在香港掀起了轩然大波，并受到了中央高层的严厉批示。这是青啤人难以抹去的惨重教训。青啤厂党委决定，将每年的4月10日定为“提高质量纪念日”，每年的4月作为青啤质量月。
在金志国看来，质量是青啤发展永恒的主题，质量不仅是搞技术、搞质量管理的同志们所应该关注的事情，也是需要全体员工共同参与的活动。各项制度、各项技术标准要进一步完善，并且一定要分解到每个岗位、每名员工，还要加强和完善跟踪考评制度，保证每个环节的工作质量都能得到有效控制。青啤确定了“细化管理、强化执行，整合价值链；推进交流、持续创业，重塑新基础”的工作方针，并将“质量、协同、效率、诚信”作为工作重点。
“并指为掌、曲指为拳”，这8个字是金志国对青啤品牌整合、体系协同的要求。他曾经自信地表示，“青啤整合一家工厂，短时间内就会使它的啤酒质量达到国内甚至国际的一流水平，因为这是青啤的文化使然。随便哪家啤酒厂，质量上不去，或者管理上不去，交给青啤，青啤的文化和管理植入进去，短时间内就能做到一流”。
行动指南
质量，企业永续经营的根本驱动力与有力保障。
