万科招股队那时被公司内戏称为“打狗队”。有时在菜市场，真的可以看到万科股票的摊子和大白菜摊摆在一起。而“队员们”除了摆摊设点，还分成几个小分队，走街串巷，对一个个居民区进行地毯式搜索、上门推销，就和今天的人寿保险推销差不多。包括王石都曾经自己跑到蛇口工业区，上台演讲做推销。可有时即使你说得口干舌燥，市民就是不理解股票是什么东西。有一次请工商局帮忙，由个体工商协会出面，邀请个体户开了个会，在会上反复向他们宣传股票发行的意义和股票的投资价值，可最后，个体户不耐烦了，说不用说这么多了，该摊多少我们就捐多少吧。让人哭笑不得。当时公司还派人到国库券认购大户巢先生家里去推销。巢先生看是新生事物，慷慨地认购了3000股，表示对改革的支持。在当时，个人一次买3000股绝对是了不起的大户了。
从某种意义上说，万科发行股票在企业内部不亚于一场暴风雨式的革命。而在全国范围来说，其意义也非同小可。
1990年元月，国家计委、体改委、国有资产管理局和中科院四部门在北京召开了一个股份制研讨会，王石和冯佳都去了。万科作为试点企业第一家在会上发了言。这次会议可以说是国有企业股份制改造的分水岭。从那以后，股改工作才渐渐在全国推广，从而形成了一次新的改革浪潮。而万科也就在之后的一段时期，理所当然地成为了众人关注的对象。到万科去取经，成了国家体改委对前来咨询的一些想要进行股改的企业的建议。
万科股份制改造后，企业就由原来的国有企业变成了股份制企业，性质变了，自然营业执照也要变。这次万科又给工商局出难题了：当时营业执照上的性质这一栏，可没有“股份制”这个词啊。最后，想了个万全之策：把全民、外资、集体、个人等性质全写上，好让人挑不出毛病来——恐怕这本营业执照在中国是绝无仅有的了。
王石没要白分的股权
和万科19年来的蒸蒸日上形成对比的是，深圳以及上海最早进行股份制改造的相当多企业普遍呈现老态、疲态，成为并购重组的主要对象。有一个有趣的统计，深圳最早进行股份制改造上市的数十家企业的老总，一直在企业留任至今的第一把手，似乎只有王石一人。这些离开上市公司的老总们，许多是因为企业发生比较大的变化，被兼并收购，自然也不得不离开；也有一些是个人行为失当，东窗事发而被迫去职；当然，也有很少一部分是高升了。像王石那样，把一家公司从无到有、从小做到大的，而且一直至今能够稳定掌舵的，确实在中国的企业家之中，是个很不一样的异数。
回顾这一段城头变幻大王旗、各领风骚没几年的上市公司岁月，王石的评论还是比较清醒和理智的：“早期上市的一批公司，包括万科在内，有很大的局限性。以万科为例，进行股份制改造的动力是摆脱上级公司的行政干预，为了稀释上级公司的控股比例，最好的方法是到社会上募股。至于怎么运用募股筹集到的资金，想得并不是很清楚。还有，企业规模不大，业务架构也不尽合理。一方面上述的先天不足，另一方面股民对投资回报要求的压力，迫使早期的上市公司为每年的利润奔命。市场好的时候，利润尚可；市场严峻连续几年，企业不能积极调整就会陷进困境。”
直到今天，王石还是很喜欢跟企业和社会公众人士讲“万科的教训”。他承认，万科在上市的头五年里，走了多元化的道路，投资带有一定的盲目性。等到意识到的时候，要做调整已经很不容易了。“万科在1993年至1997年的五年时间里进行了专业化的调整，付出了相当的代价。一些犯同样错误的公司现在才开始进行调整，就有些为时过晚了，有不少成为资产重组的目标。”
不过，万科的股份制改造有一个与众不同之处，就是以王石为代表的管理层并没有大量持有公司股票。换而言之，在万科，企业的产权和经营权一开始就是彻底分离的。而在西方，所有权和经营权经历了一个合—分的过程，现在甚至又出现了合一的趋势。
这对于王石来说，确实是一个相当重要的决定。因为，当今天万科已经成为市值七八十亿元的庞然大物的时候，王石的股份也不过是十来万股，不超过万分之一的比例。因此，很多人为王石当初的决定而惋惜。如果当时王石要在自己创业打造的公司之中占有一定比例的股权，也是顺理成章、天经地义的。事实上，只要王石当时持有1％的万科股权，这么多年送配下来，价值的财富就可以用八位数来衡量了。这样一来，至少王石早就可以退休，去毫无顾虑地登山、航海，不需要每年辛辛苦苦赚60万元年薪。
万科在1984年创建的时候，政府没投一分钱，万科也没让政府担保过一分钱，每年还上缴利润。1988年，核算已经有四年历史的万科公司的资产时候，一度有官方的建议是三七开，国家三成，企业七成。但是万科人还是思想上比较慎重，总觉得还是应该国家多占一些比例。所以实际落实的方案是深圳市体改办的决定，60％归国家所有，40％归职工所有，这大约有五六百万元的资产。
“不是说全部都归我个人所有，但这个40％可以分，应该说我可以分到10％、15％、20％，40％要全部给我也是不可能的，当然当时我绝对没有要。”
15年后，王石谈起这个问题的时候还是很坦然。“没有要主要是两个考虑，其中一个和我的价值取向有关系，我不愿意是暴发户的形象。不是我不爱钱，我只是不愿意成为暴发户。”
对于王石来说，他认为，企业管理权和经营权是合是分，这是一个在实践中才能明晰的问题，哪一种形式更有利中国企业的发展，恐怕不能一概而论。但是在当时的情况下，万科选择了分离的形式——“从我个人来说，因为我给自己设定的一个目标就是，通过万科公司的创立和发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。我是这个队伍中的一员。人各有所志，我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”
我们今天没有必要为王石错过了暴富机会而惋惜，但是有一点非常清楚的是，正因为王石自身一直对于财富有着鲜明的态度，所以他才能够以德服人，能够维持万科掌门人一职近20年，能够成功地聚集起一支万科的职业经理人队伍。而过去20年来，一直会有这样那样的声音对于好露面的王石进行指责，针对其个人财务状况提出疑问的也不少，不过，这能够击倒相当多企业家的致命一招对于王石并不适用。
“在今天的中国，要名就不能要利，要利也不能要名。”王石经常提到的这个逻辑虽然听上去有点怪，但是他身体力行，而且做得不错。或者，换一个角度看，王石一直避免暴富，也是保护自己和万科的一个重要手段，绝非是书生之见，断不可以等闲视之。
股份制改造余波未了
当然，股份制改造的事情还没有一劳永逸，后续的风波一点也不比股份制改造的过程轻松。
1988年在深圳会堂第一届股东大会上，主持会议的王石曾出示两万股（1元/每股）的凭证，表示对万科的业务前景有信心，自己也掏钱来认购了。此举博得股东掌声回应。
后来有人开玩笑，说王石那天急了，怕大家反悔不给钱，先后数次出示认股凭证来安抚股东。王石也笑着更正：“那天只出示了一次。”
1992年3月，和平路50号万科总部二楼会议室，接待市体改办H副主任一行四人，话题是制止国企股份制改造中国有资产流失问题。三年前，H还是位处长，参与了万科股份制改造的整个过程，彼此很熟悉。但坐在对面的H副主任却表情严肃，显得一本正经：“根据中央精神，万科股改中的职工股应该属于国有资产，政府要考虑收回。”“你是开玩笑吧。”“没有开玩笑。”“那怎么收回？”“涉及的不仅万科，还有金田……”“别人不知道，这样说还情有可原。你是参与了两个公司的整个改造过程，政府批准的红头文件还是你起草的，怎么说变就变了？”王石越说越火，啪！一巴掌拍到桌面上。“你起草的特区政府下的红头文件就不算数了，是吗？”王石的声调继续提高，感到脸颊的毛细管在充血，“这40％你现在也要拿回去，讲不讲道理呀。”H副主任原本无光泽的脸色此时呈现铁青色，听王石把火发完，站了起来：“我们走吧，不谈了。”
股份制改造就是打开鸟笼子的过程。股改前的公司是笼中鸟，被人养着、管着，命运掌握在别人手中。股改后笼子打开了，从此可以“天高任鸟飞”，但也要经常面对饥寒交迫的困境，得时刻警惕被猛禽吃掉的危险。从依赖到独立、从稚嫩到成熟都必须经历痛苦。怕苦，就别出来闯荡；想飞，就别在笼子里呆着。
