市场不负有心人。2001年以温州为核心的浙南等市场的销售额突破亿元大关，成为了红罐王老吉第一个销售过亿的游击根据地市场。
塞翁失马，茶饮料的失败
胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝公司开始有点飘飘然了，在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功是有着自身独特性的，也没有找到一套适合全国市场的营销战略。
此时，加多宝开始向茶饮料领域扩张。然而，加多宝的扩张方法并不是扩展现有的市场网络渠道与销售区域，也不是丰富红罐王老吉的产品线，而是推出了自有品牌的“加多宝”茶饮料！这其中有一大部分原因在于王老吉毕竟是“别人的儿子”，加多宝迫切希望推出自己的品牌。
从营销的战略角度分析，当时的加多宝其实更应该趁胜推出瓶装的凉茶，另起一个不同于王老吉的品牌名称。
1999年左右，急于求成的加多宝陆续推出包括红茶、绿茶、乌龙茶在内的多款名为“加多宝”的茶饮料，在华南开始和康师傅、统一这样的饮料巨头正面交锋。客观地讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌过，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南茶饮料第一品牌的康师傅。2002年的广州，消费者在很多小店都能见到加多宝的茶饮料，当时很多人都觉得奇怪，这是何方神圣，敢挑战康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮料巨头？
然而到了2003年，由于受“非典”影响，功能饮料销量开始上扬，作为概念饮品的茶饮料销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶的销量更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝茶饮料。
2003年下半年，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料开始逐渐淡出市场。加多宝及时撤退，总好过整支军队都在一块守不住的阵地上一起阵亡。从当时的市场状况来看，拼命撑下去，只是增加每年的亏损额而已，甚至会拖累整个集团，有全军覆没的危险。
祸不单行，广药李益民的受贿案
福无双至，祸不单行
2004—2005年，广药总经理兼副董事长的李益民受贿案逐渐浮出水面，加多宝上下噤若寒蝉。1970年就加入广药的李益民可说是广药集团的“元老”，从一名普通员工一步步成长到广药集团副董事长、总经理，是他多年来积极努力、艰苦奋斗的结果。在上级领导和群众的心目中，李益民曾是位事业心强、肯吃苦、有魄力的能人，在广药集团的发展史上，他也曾倾注了满腔的热情，为集团的发展作出了自己的贡献。
据李益民说，陈鸿道信佛，他们经常交流些处世做人的道理，两人甚为投缘。
2000年9月，李益民在澳洲留学的女儿被游乐场大型游戏机砸伤，就在他赴澳洲探望女儿返程途经香港时，他约见了陈鸿道。此后，在2001年8月、2002年8月、2003年6月，李益民在香港的个人账户上接二连三地出现了陈鸿道所给的三笔港币，每笔100万元，共计300万元。
李益民言下之意，也就是认为“在家庭遭到不幸时，陈鸿道以重金相送”，是他们之间友谊的结果。
而陈鸿道在证词中所述则略有不同。早在20世纪90年代，加多宝公司就租用“王老吉”商标，到2003年商标使用权就到期了，陈要求广药集团把商标使用权加签10年。恰好在这个时候，李益民却以女儿出事为由向他索要300万元港币，陈鸿道当时虽然觉得有些为难，但考虑到和广药集团有业务往来，担心不满足他的要求会影响公司业务，只好分三次打钱给他。
虽然李益民辩称自己从来没有主动向加多宝集团要一分钱，但香港渣打银行李益民账户上的进账款却是千真万确的。而且李益民也并没有将这300万元港币全部汇给澳洲的女儿，而是部分留在账户上，并委托香港的理财顾问进行投资理财。同时，李益民还收受了其他人数十万的贿款，这其中有某药用包装厂和某包工头的“孝敬”款。
至此，究竟是“主动要的”还是“主动给的”已并不重要了，法律已经作出了相应的判决。
2002年11月，加多宝与广药双方签署了第一份补充协议，将商标续展期限延长至2013年。2003年6月，加多宝与广药签署了第二份补充协议，约定将王老吉商标租期延长至2020年。但随着李益民受贿案东窗事发，对这两份协议也有了争议，这也为后来广药提前收回王老吉品牌埋下了伏笔。
不过，广药为何不在当年案发的第一时间就提出收回品牌，而偏偏选择在王老吉成为中华第一品牌、年营业额过百亿之时才提出呢？此外，再加上有重组白云山的利好，在两大利好消息的刺激下，广药的股价从几元涨到几十元。这难免引人遐想。
李益民案发后，两大棘手问题摆在了加多宝面前：第一，如何吸取茶饮料失败后留下的经验教训？第二，如何应对外部的公关危机？
内忧和外患迫使加多宝不得不规范企业经营模式，据原加多宝内部员工回忆，从2004年开始，公司所有业务流程突然变得十分严格，以财务报销为例，半年内就连连号的出租车票都会被查出。而时至今日，在加多宝内部被广泛使用的“三权分立”的管理体系，也是从那时开始被逐渐确立的。
茶饮料的失败却成就了红罐王老吉日后的火爆。这一方面这坚定了加多宝单品突围的决心，另一方面也为红罐王老吉推向全国提供了宝贵的经验。失败让企业认识到必须尽快找到一个适合全国的品牌定位和市场营销模式。就是在这一时期，加多宝提炼出了“预防上火”的品牌定位概念，并逐渐完善了一套适合全国的市场营销策略。
稳步发展，成为中华第一罐
在茶饮料失败撤退及李益民案发以后，加多宝公司从此专注于红罐王老吉的推广，反而进入了一个快速发展期。也许，这就是大家常说的一心不能二用，企业经营要聚焦的道理。
2005年，红罐王老吉整体销售突破10个亿。从2005年开始，其他领域的企业越来越多地进入凉茶行业，想从加多宝手中夺走部分蛋糕，其中不乏有实力的集团支撑，如：白云山、潘高寿、陈李济、念慈庵、上清饮、邓老凉茶，甚至包括可口可乐的健康工坊、百事可乐的草本乐凉茶，可是最后一个个都成为加多宝的手下败将。
广药的绿盒王老吉趁机推出新广告“王老吉，还有盒装”，并大量借用红罐王老吉的表现元素，以便更好地与红罐王老吉产生关联，易于消费者记忆，从而刺激购买和销量提升。很快，两三年后，纸盒王老吉也突破了10亿元销量大关。
2007年，红罐王老吉销量突破50亿大关。
2008年，汶川地震捐款和北京奥运会让加多宝从一个区域强势品牌开始彻底蜕变为名副其实的全国品牌，无论是产品知名度还是好感度，都得到了空前提升。也正是从这一年开始，红罐王老吉成为无可争议的中华第一罐。这一年在北京的成功营销，则标志着加多宝开始学会打营销阵地战。
2009年，加多宝公司开始涉足高端水领域，“昆仑山”高端水品牌面世。然而世事不总是一帆风顺，表面风光无限的加多宝在这一年也开始浮现危机，多年积累的内部矛盾开始逐渐爆发。而在外部，防守和其正的失败让加多宝彻底丧失了PET瓶装凉茶市场的主动权。
反目成仇，兄弟阋墙
在整个2011年，被动进入PET瓶装市场的加多宝处境尴尬，如果坚守500毫升PET瓶装量价比不能低于310毫升铁罐装的准则，那么加多宝的PET装在价位上就无法与和其正竞争。
除此之外，加多宝最大的危机还是王老吉商标的租赁期限问题，而且这危机还提前到来了。
2010年8月30日，广药集团向鸿道集团发出律师函，申诉李益民签署的两个补充协议无效。同年11月，广药启动王老吉商标评估程序，而彼时王老吉品牌价值已被评估为1080.15亿元，成为了中国第一品牌。
2011年4月，广药向贸易仲裁机构提出仲裁请求，并提供相应资料；约一个月后，王老吉商标案立案，确定于当年9月底开庭，后因鸿道集团一直未应诉，开庭时间推迟至2011年12月29日，但当日仲裁并未出结果。
2012年1月，加多宝与广药关于“王老吉”商标的租赁时间期限，开始了一轮轮的法律和媒体大战。之后双方补充所有材料，准备在2月10日仲裁；但仲裁机构考虑到王老吉商标价值，建议双方调解，并将仲裁时间再延期3个月，至5月10日。但因加多宝公司提出的调解条件是以补充合同有效为前提，广药无法接受，调解失败。
2012年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2012年5月9日的裁决书，裁决结果为：广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。
2012年，加多宝和广药之间的商标争夺战、渠道战、广告战贯穿了全年，并成为媒体和老百姓的热点话题。广药最后如愿提前收回王老吉的品牌使用权，而加多宝则推出了自主品牌的“加多宝”凉茶，并借《中国好声音》节目一炮而红。直至年底，凉茶大战的第一阶段暂时落下了帷幕，而双方却都在为来年的厮杀养精蓄锐。
加多宝成为了2012“世界末日”年中最成功的失败者，在风风雨雨中继续稳步前行。
2013年3月，法院宣判加多宝的广告涉及广药的品牌权益，令其更改。同年5月，双方又为红罐凉茶的包装权而诉诸法庭。或许是因为加多宝和广药王老吉两大巨头在前一年给经销商和终端压了太多货，整个2013年上半年，双方在很多零售终端货架上的红罐凉茶新鲜度都比之前有所下降，甚至很多地方还是去年的旧货。而加多宝给经销商的任务则从增长变为不低于上一年度。
本是同根生，相煎何太急！
《孙子兵法·谋攻篇》云：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”加多宝与广药自相残杀的结果，很有可能是两败俱伤，早日和解，或者划清楚河汉界，也许才是最好的办法。
广药本来有很多方法可以争取自身利益的最大化，如：参股加多宝、双方共建一个合资公司、大幅提高品牌租赁费用等。但广药偏偏选择了一个双输的局面，为自己树立了一个强大的竞争对手。即便是中国首富、本土饮料第一巨头娃哈哈的创始人宗庆后，都对加多宝敬而远之，不愿与之正面交锋。
王老吉虽然贵为凉茶始祖，但在新中国成立后几十年的发展却明显有所迟滞。很明显，在加多宝公司租赁王老吉品牌后的近二十年时间里，王老吉的品牌知名度得到了大幅度的提升，远超广药旗下的潘高寿、陈李济等其他老字号。
当年3~3.5元一罐的王老吉，在销量上能超过2~2.5元一罐的可口可乐，绝对不是很多策划公司宣传的品牌定位制胜这么简单。品牌定位虽然是非常重要的关键因素，但绝不是唯一因素；王老吉的成功还是要归功于加多宝的营销作战能力，以及善于选择合理的营销作战方式。
而这些营销战的具体案例，将在本书后续章节陆续解密。
